预算是经法定程序审核批准的国家年度集中性财政收支计划。它规定国家财政收入的来源和数量 、财政支出的各项用途和数量，反映着整个国家政策、政府活动的范围和方向。以下是小编为大家收集的全面预算管理开展情况四篇，仅供参考，欢迎大家阅读。

【篇1】全面预算管理开展情况

　　01全面预算管理工作对集团财务管理工作具有重要意义：

　　1、全面预算是建立现代化集团财务制度的必然需要。

　　财务管理成为集团所有工作最为重点的内容。全面预算管理实现了财务管理的多元化，对集团的价值、集团盈利能力、集团的发展潜力，都有了明确的认知。全面预算是建立现代集团制度的必然选择。

　　2、全面预算是集团财务信息准确性的重要保证。

　　在现代化企业集团中，财务会计管理是财务管理中的重点。会计工作的水平与程度，决定了集团在财务工作的中是否能够保持正常的管理秩序。会计信息是集团财务管理的重要数据，会计信息反映了集团经营的状况，是集团财务信息中的重要内容。全面预算促进了会计信息的准确性。例如在销售收入和成本费用计算方面，全面预算对利润有基本的预测，而且形成了量化标准。而会计信息无法因利润指标过大，而进行数字的调整，使预算与实绩形成真实的统一。

　　3、全面预算是实现集团财务管理科学性的必要途径。

　　全面预算可以及时反映外部环境对生产经营活动影响，从而使集团在经营管理中做出适当的调整。集团财务管理在全面预算的带动下，可以实时进行管理手段的更新，以应对多种形式的市场竞争。

　　02全面预算管理工作对集团财务管理工作具有重要作用：

　　1、全面预算有利于集团各个部门之间的沟通协调。

　　在现代集团的运行过程中，集团各个部门之间既是独立的又是相互联系的。各个部门之间构成了集团的整体框架。全面预算的优点就在于可以实现各个部门之前的关键性联系。特别是在财务管理方面，各部门之间的财务情况，有一个统一的规划，部门之间不会出现各自独立的财务管理，不会造成现金流量、资本使用等方面的冲突。有利于集团实现大环境的内部控制.

　　2、全面预算有利于发挥财务管理的优势。

　　集团制定预算就是为了能够保证集团在经营管理过程中，保持财务方面的稳定。预算一旦制定，就进入到实施阶段。财务管理的重点就是对经济活动进行干预和分析。在财务报表分析中，预算是一项重要的内容。预算表的数据体现，是对财务报表分析的基础。预算表如果发生更改，集团的其他财务报表也要进行必要的调整。集团的预算编制不能随意变化，要根据集团的整体规划而进行任务规定。全面预算可以有效地发挥集团对各公司、各部门财务活动的控制，使财务管理成为反映集团经营情况的重要指标。

　　3、全面预算有利于集团财务管理的控制与考评。

　　全面预算就是对集团的整体财务管理活动进行了必要的控制和考评，让集团财务管理在制度上、过程上、结果上处于综合的管理模式。在经营思想、经营目标、经营决策等方面为财务管理提供必要的政策和方法，实现财务管理的具体落实。

　　鉴于以上全面预算对财务管理工作的重要性，今后，财务部全体财务人员加强全面预算知识的系统学习、应用，并应用于具体工作中，提高财务管理水平，让财务管理工作更好的辅助集团公司管理工作。

【篇2】全面预算管理开展情况

　　【摘要】全面预算管理是企业集团实现整合，加强集权管理，实现母公司对于公司内部控制的重要手段，并被越来越多的企业作为开展集团化管理行之有效的突破口。虽然我国很多企业集团已引进全面预算管理，但实施效果并不理想。

　　【关键词】全面预算，企业集团

　　1、引言

　　近年来，全面预算管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受，特别是大中型工商企业集团纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。但在实际工作中，由于我国正处于现代企业制度的建立阶段，在全面预算管理的推进中存在着一些认识和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改进。比如预算与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等等，使得这项工作达不到预期的效果。

　　2、全面预算管理的理论概述

　　2.1全面预算管理的概念。全面预算管理（OBM，OverallBudgetManagement）是按照企业制定的发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套完整的科学的数据处理系统并自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。实施全面预算管理是防范风险、评价企业经营业绩、实现企业目标的重要手段。

　　2.2全面预算管理的内容。企业全面预算的内容全面预算管理是现代企业实施有效管理的一种科学的管理方法，它不仅有助于企业效益指标的监督控制，而且对于企业转机建制、提高管理控制水平、实现规范的公司制度管理都有十分重要的作用。

　　2.2.1经管预算。经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算，是为规划和控制未来时期的生产、销售等经常性业务以及与此相关的各项成本和收入而编制的预算。从内容上看，经营预算主要包括销售预算、生产预算、成本预算和各种费用预算等。如：汽车生产企业的经营预算，主要包括：综合成本预算、原材料成本预算、其他业务成本预算、制造费用预算、管理费用预算、财务费用预算、销售费用预算、生产成本预算、其他业务收支预算、营业外收支预算、固定资产及折旧预算、主营业务收支预算、存货预算和应付福利费预算等。

　　2.2.2资本预算。资本预算就是针对资本支出所作的资本分配规划。资本支出预算主要涉及对外长期投资和内部投资预算。内部投资预算是企业一个年度内可动用的各种内部投资资金来源进行预测，对投资项目及其所需资金进行综合平衡，优化投资结构的预算。内部投资一般为资本性投资，主要是固定资产投资，包括固定资产的购建、扩建、改建和更新等。这些项目都必须在投资项目可行性研究的基础上编制，具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的来源等。资本预算是一项专项预算，企业应制定专项预算管理办法，由专管部门实行专项管理。

　　2.2.3财务预算。财务预算是反映企业在预算期内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算。财务预算是以经营预算、资本支出预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制的，并以现金流量预算、损益预算和资产负债预算报表形式予以充分反映。财务预算是全面预算体系的最后环节，从价值方面总括地反映经营预算和资本支出预算的结果。

　　2.3全面预算管理的一般流程

　　全面预算管理的一般流程主要包括以下几个方面。

　　一、制定目标。企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，提出下一年度企业财务预算目标。

　　二、编制上报。以预算目标为依据，对预算总目标进行分解、具体量化，并下达到预算执行者的过程，是预算管理的起点，是基础性、关键性环节。

　　三、预算执行。调动各级预算责任人积极性、创造性，强化责任意识，并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标，是预算的具体实施，是预算控制的核心环节。

　　四、预算调控。是预算执行过程中的日常控制职能，包括各项预算目标、各经济资源、各级预算组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁。

　　五、预算考评。通过预算执行情况与预算日标之间的预算差异分析，掌握进度和状况，及时纠偏补漏，兑现奖惩，为下一步预算调整，加强全面预算管理的科学性奠定基础。

　　2.4推行全面预算管理的意义

　　（1）明确企业战略目标提升战略管理能力；（2）衡量企业业绩；（3）有效的监控与考核；（4）高效使用企业资源；（5）有效管理经营风险改善未来的经营状况；（6）收入提升及成本节约。

　　3、企业集团全面预算管理失效原因分析

　　3.1企业对全面预算的目的认识不清。预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对集团企业内部的各种资源进行分配、考核和控制，是企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。所以，企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，而应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段，重点不在于企业有无预算管理制度。而重在预算管理能否有效实施和落实。

　　3.2预算缺乏企业战略导向性。目前，许多企业并没有认识到企业战略的重要性，公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。在没有制定公司战略的前提下编制全面预算，就会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。

　　3.3全面预算松弛。预算松弛表现为蓄意夸大业务活动预计耗用的资源量及作业难度或蓄意压缩业务活动预计产出水平。产生预算松弛的诱因或是管理者通过压低产出预算指标，使实际业绩增大以谋取较高的奖励性报酬，争取升迁机会；或是通过编制有足够弹性的预算指标，防止经营不确定性导致无法完成预算的风险；或是通过提高资源耗用预算目标，争夺有限的稀缺资源，降低本部门完成全面预算指标的难度。 3.4缺乏全面预算管理的组织体系保障。全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保证。各级企业领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和控制预算管理。但我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。许多企业集团除了存在单一法人企业在全面预算管理中所存在的问题外，还由于多级法人架构下组织机构的层次复杂和庞大，使得预算管理难以体现在母子公司多级关联管理关系，造成信息传递缺乏效率，管理协调难度增加，使得全面预算管理得不到贯彻执行。

　　3.5预算管理相应的控制和考评机制不健全。目前，我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象，在预算编制过程中大都有企业集团职能部门和各级下属机构参与，而在对预算执行进行跟踪调查和预算控制时，其涉及面就明显缩小，这说明企业对预算的执行并未给予足够的重视。

　　4企业集团有效实行全面预算管理的措施

　　4.1树立正确科学的全面预算管理理念。企业集团要有效实施全面预算管理，首先要树立正确，科学的理念，即全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中。实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。在预算管理的流程上，预算管理作为一种全面管理行为，必须由公司最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算。

　　4.2实现集团战略与预算管理的对接。要实现企业战略与预算管理的对接，必须明确两个问题：其一，企业战略必须是具有指导性和可操作性的。如果战略只是一种口号、一种文化，公司战略就不具有指导作用；其二，企业战略与企业预算间的连接关系必须是清晰的。它要求企业战略能演绎出子公司竞争战略和总部资源分配战略，同时能对下属于公司的年度经营计划和预算体制具有明确的指导性。

　　4.4构建企业集团多层级预算管理组织体系。多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系具体包括：股东大会、董事会及下属预算管理委员会和预算工作组，三者各司其职，共同完成全面预算管理工作。典型的企业集团预算管理体现在母子公司多级预算管理组织在上下之间的关联管理关系。

　　4.5强化全面预算管理控制和考评环节。建立关键业绩考核体系，就是根据企业全面预算目标，结合各级部门领导岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标目标，形成用制度安排岗位，按岗位确定人员的机制，每一个岗位必须做到责任明确，岗位之间界限清楚，任何一个部分出现问题，都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。

　　参考文献：

　　[1]袁真怡.全面预算管理在企业管理中的地位和作用[J]，西南财经大学报，2010（8）

　　[2]祈怀锦.关于我国企业预算管理的几个问题[J].财会通讯，2010（5）.

　　[3]李桂芝.浅析企业全面预算管理制度的构建[J].企业家天地，2011（3）.

　　[4]AnthonyA.Atkinson，RobertS.Kaplan.管理会计[M].第四版.丁瑞玲等译.北京：北京大学出版社，2006

【篇3】全面预算管理开展情况

　　摘要科学的预算管理体系蕴含着企业管理的战略目标和经营思想，它是公司经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任的约束依据，是公司的整体作战方案。本文在对“全面预算管理模式”进行分析的基础上。进一步提出了“权力共享前提下的分权”的思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标，提高生产效率。

　　关键词集团公司全面预算管理管理模式

　　一、加强全面预算管理的重要性和必要性

　　1.提高管理水平的有力抓手

　　全面预算管理是对企业综合的、全面的管理，显现了预算管理对加强企业内部管理的抓手作用，真正体现了企业管理以财务为中心、财务管理以预算为主线的现代企业管理理念。

　　2.培养竞争能力的重要手段

　　常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理培养的正是企业“预”的能力和“算”的能力。企业通过对投资活动、经营活动和财务活动的全面预算和控制，实现各种资源的最佳配置，激发广大干部职工的创新意识，增强企业活力，锻造一支懂经营、会管理、能创新的干部职工队伍，使企业的综合竞争能力得到了有力提升。

　　3.养成良好风气的有效途径

　　先“预”、再“算”、后“花”，这是全面预算管理的关键所在，也是企业规范意识的体现。在推行全面预算管理的过程中，要通过狠抓预算执行力，倡导勤俭节约、精打细算的良好风气，真正把外在约束变成内在动力，使控制成本、厉行节约成为企业管理的内在要求，成为培育企业先进文化的重要途径。

　　二、当前预算管理中存在的问题

　　1.认识不到位、理解有偏颇

　　集团公司自实行预算管理以来，重视程度越来越高，工作力度也越来越大，但仍然没有完全摆脱预算管理就是财务预算的思维模式，甚至不少同志认为抓预算管理就是财务“抠门”。最后往往是重预算而轻管理，使预算管理流于形式，达不到预期效果。

　　2.专业性太强，编制不科学

　　在以往预算编制中，财务部门将各类预算指标按会计科目为指标，照搬照套，导致有关部门面对多张预算报表不知所措，于是只能在一知半解的情况下，唯恐数字不大、金额不够，结果是预算编制宽余，从而导致预算执行流于形式，使预算成了“数字游戏”。还有些单位为了避免这种现象，干脆由财务部门“大包大揽”，脱离企业实际情况和战略目标，编制很不科学，影响了公司内部的资源配置，从而影响业绩评价的公平性和公正性。

　　3.执行力不够，“刚性”作用不强

　　预算刚性是指通过硬约束，使企业明白预算目标是什么，实现目标的过程中应该做什么、不该做什么。在实际预算执行中，因缺乏相应预算执行情况报表，领导不知道，就连财务科长心里也没数，哪要用就用，花多少算多少。而且，如果财务部门未能履行把关控制的工作职责，未能做到如果没有预算或预算超支，则拒绝该项目入账。那么预算再科学合理、再细化量化，也无异于“纸上谈兵”，导致预算与执行“两张皮”。

　　三、加强全面预算管理的对策

　　1.高度重视

　　企业领导和各部门要高度重视全面预算管理工作。首先，企业领导应带头遵守预算管理制度，项目审批要严格履行预算审批程序，不能因预算具有不确定性而随意增减预算外开支项目;其次，要配备专门分管预算管理工作的领导成员，有利于企业内部各部门之间的沟通协调，为预算管理工作的顺利开展提供强有力的组织保障。只有在企业领导和各部门高度重视的前提下，全面预算管理工作的各个环节才能顺利完成。

　　2.精细规范

　　预算管理不能搞“概略瞄准”，如果预留空间过多、弹性过大，在具体操作中就容易被“钻空子。清晰明确的预算是实施预算管理的重要前提。一是要合理“翻译”。将专业化的预算语言翻译成人人都看得懂的通俗说法，各部门对号入座，遵循统筹兼顾、量入为出的原则，对各项经济活动作出全面的测算，确保预算数据的科学有效。二是要划分责任。改变以往财务包办预算的状况，采用集中管控、分类归口的原则，充分发挥项目归口管理部门的作用。三是要细化预算。将预算制度、责任、指标、费用、定额等进行细化，分解到部门和个人。

　　3.结合到位

　　把预算管理作为精、细、实管理的重要内容。一是与质量管理体系贯标相结合。在推行全面预算管理时，结合质量管理体系贯标要求，能够逐步实现预算编制、调整、执行、控制、分析、考核等各环节的过程控制，避免预算管理体系运行流于形式。二是与贯标工作相结合。两者的目的都是为了提高企业的经营管理水平，有了目标才有了方向，在预算编制工作中，可以通过先确定奋斗目标，再合理测算企业的营销计划、费用支出水平、投资规模等经济活动事项。三是与绩效考核管理相结合。企业应把全面预算管理与绩效考核管理结合起来，通过完善预算考评机制，实现预算考核的科学量化，并将预算考核结果纳入企业绩效考核管理系统，与员工劳动报酬挂钩，充分调动员工的积极性，推动企业实现战略目标。

　　4.谨防监督疲软

　　预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。内部对预算执行的监督不应仅仅是对财务会计信息和企业经营业绩真实性与合法性的监督，更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的监督。企业应制定内部预算监督实施办法，真正做到经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约，充分发挥内部预算监督在推进全面预算管理、完善企业内部控制制度、提高经营管理水平等方面的作用。还应把内部预算与审计监督、纪检监察有机结合起来，贯穿预算执行全过程，通过事前监督，事中检查，事后问效，把预算执行控制在监督之内，把预算“弹性”开支变成“刚性”约束，真正让预算执行力硬起来。

　　全面预算管理，不仅是企业提高管理水平、培养企业竞争能力、养成企业良好风气的必然要求，更是建设严格规范、富有效率、充满活力的集团公司这一总体要求的具体体现。

　　参考文献：

　　[1]牛素静.关于完善集团公司全面预算管理的分析.金融经济（理论版）.2010.

　　[2]李红娟.集团公司全面预算管理的完善.会计之友.2008.

　　[3]张红.集团公司全面预算管理的整合与实现.商业时代.2007.

【篇4】全面预算管理开展情况

　　【摘 要】在企业战略目标环境下，企业全面预算管理工作表现出一些不足之处。因此，本文深入探讨了在企业战略目标情况下施行全面预算管理工作的相关措施。本文首先介绍了全面预算管理工作与战略目标存在的联系，并指出了目前全面预算管理表现出的一些问题，并针对这些出现的问题提出了相应的管理措施。

　　【关键词】管理;战略目标;全面预算管理

　　0.前言

　　所谓全面预算管理是根据企业战略目标内容，针对预算目标进行细化，并全面、合理预测、规划企业将来的经营活动、财务管理工作[1]。然后在执行工作中，将预算目标与实际工作完成进度作比较、分析，从而及时完善、调整经营活动，进而达到对生产经营活动的全过程管理，包括事前、事中、事后管理。促进企业管理者更好的管理企业，实现企业战略目标，从而使企业利润实现最大化。

　　1.战略目标和全面预算管理工作两者的关系

　　企业战略目标与企业全面预算工作，这两者存在一定的逻辑关系。可以将其归结为4个方面。(1)导向性：企业战略目标是企业结合政府支持、市场发展以及自身发展的全局背景下制定的一个规划，是为了最大限度的提升企业竞争优势以及发展空间。表明战略目标制定的是从全局角度出发，所以能决预算目标的制定工作。一般情况下，预算管理工作离开了战略目标就会变成流于形式，无法帮助提升企业具有的竞争水平。(2)差异性：不同企业、同一企业处于不同发展时期，预算目标的制定都会存在差异。由于各企业都会拥有各自的战略目标，在不同发展阶段，都会制定与之相符的企业发展方针、规划，因此预算目标制定、相关指标设定也应做到与时俱进，跟随着企业战略目标的调整而调整。(3)衔接性：企业制定相应的决策或目标之后，就应严格去实施、落实工作。而预算管理可发挥衔接企业经营活动和企业战略目标的作用。一般来说，企业战略目标都会在企业业绩合同以及年度预算表中充分体现，预算工作就是对战略目标的一个具体实现，能发挥“上下”沟通的目的。(4)统一性：企业战略目标企业为了逐渐提升竞争能力，超越自我，而采取的一种稳健经营计划以及科学决策。

　　2.目前全面预算管理工作存在的不足

　　目前，国内部分企业在开展全面预算管理工作过程中表现出一些不足，主要体现在三个方面：(1)对企业经营管理理念及全面预算工作认识不足：作为一个企业管理工作的理念，存在部分企业认为预算管理工作仅是企业财务部门工作范畴，未能摆放在企业战略目标的高度上。(2)预算管理与企业战略目标无法实现有效衔接：比较突出的问题表现是企业表现出的短视行为。(3)企业预算编制内容不标准、不科学：其中企业实际工作及预算目标没实现紧密结合这一问题表现最为突出，从而导致出现脱节情况，无法为企业长期战略目标服务。

　　3.分析企业战略目标环境下全面预算管理措施

　　3.1提高人工认知能力，树立理念

　　企业发展中，先进的理念是指导员工开展工作的基础，所以企业员工，特别是企业核心领导应做好企业员工战略目标意识的培养，并给予企业全面预算管理高度重视。在企业中，核心领导者是企业的重要决策人，行为表现是对企业的一种承诺。企业开展经营管理工作中应确定战略目标，在明确工作目标之后应将各种不利于企业发展的相关影响因素进行排除，保障企业目标任务能实现，促进企业持续、健康发展。企业可以选用不同措施、方式，例如培训、讲座、资料阅读等帮助逐渐提高企业员工对于全面预算管理的了解、学习。另外，随着我国信息科技的不断发展，预算管理工作是实现企业战略目标的资源载体及配置工具，也是加快企业战略目标实现、实施的重要环节。所以，企业应就将制定好的战略目标作为工作导向，促进企业学习性组织的创设，从而不断促进企业员工了解全面预算管理的重要性，提高认识水平。从而在日常工作中将企业理念渗透在日常工作的各个步骤中，促进公司健康持续发展。

　　3.2重视领导工作，不断完善组织

　　企业经营发展过程中，全面预算管理质量是提高企业竞争力的一个重要表现。因此，企业领导者应不断完善企业组织相关体系、管理规章，充分发挥企业领导者的带头作用，使每一位员工都能明确自身工作职责，促进不同部门间的协同性以及衔接性。从而保障企业全面预算管理工作有效、顺利开展。

　　3.3构建完整框架体系，从而确保战略目标

　　战略目标内容中确定了详细目标的实现、工作开展，在预算工作定量化的工作指标体系环境下方可完成。战略目标经过科学制定及科学的工作实施，不仅能帮助提升企业具有的市场竞争力，还能促进企业实现可持续、健康发展。本文根据整体性、相对稳定性以及长期性作为原则，制定有效、可行的以战略目标作为指导的全面预算管理体系完整框架，如图1。

　　这个框架结构中可以分为3个部分：(1)选择及制定企业战略目标：战略目标制定应建立在对企业内外环境的综合分析的条件析;(2)分解及落实战略目标：明确战略目标之后，应将目标内容进行分析，然后有针对的进行工作落实，从而实现各个突破;(3)考评及奖惩全面预算：实行全面预算管理工作的跟踪考评以及奖惩是为了能有效促进预算战略目标工作能顺利实现。

　　3.4构建完善的考核制度，加强监督力度

　　帮助有效检验企业前期工作情况的方法是实行考核制度，属于工作开展及完成情况的一个标准评价。企业针对预算业绩实行考核制度，能帮助及时发现企业全面预算管理工作中存在的一些不足及问题，从而能用于指导下一个目标时间及工作开展。实行考核工作中应尽可能将实际效果及目标差异实现最小化，然后寻找影响因素的根源，并采取有效控制措施，为今后的工作开展提供借鉴。另外，企业应构建完善的监督机制，通过审计监督职能来帮助防范预算编制不准确、内容不完整等问题。

　　3.5建立科学体系，开展目标管理工作

　　预算管理工作主要包括3个内容：①预算管理流程;②财务管理体系;③预算管理组织体系[2]。不同企业之间、相同企业中的不同发生时期，对预算管理体系产生影响的各种要素也存在一定的差异。企业全面预算管理可对预算机制运行情况产生直接影响，所以企业在目标制定过程中应重视工作规范性、操作性以及科学性。本文认为在明确预算目标工作中，需要将3个工作内容处理好：(1)导向性：在企业中目标利润是企业传统预算控制操作的一个工作导向，事实表明目标利润在效应发挥上还是表现出短期行为等不良问题。而全面预算管理目标却能将战略目标充分体现出来，其导向是企业价值最大化。(2)层级性：企业应具备合理、科学队伍梯度以及组织机构，不同梯度范围的预算目标应符合相应的梯度范围[3]。此外，不同层级预算目标也需要和战略目标、高层级向适应。不然，即使实现了层级较低的预算目标，也不会对统一战略目标的实现产生任何影响。(3)前瞻性：制定全面预算目标应注意充分体现前瞻性，结合企业具体发展方计划，充分体现企业核心价值以及企业精神。

　　4.结束语

　　总之，全面预算管理工作作为一个系统工程，在企业战略目标制定环境下全面预算管理体系是企业发展需求。全面预算管理对于提升企业竞争能力、促进企业实现可持续、健康发展能发挥重要作用。企业管理过程中，领导者应不断帮助更新先进理念，从而适当调整企业管理方案，建立科学体系，实行目标管理工作，从而进一步发展全面预算管理模式，进而不断推动企业不断发展。

　　【参考文献】

　　[1]钟卫国.加强全面预算管理实现企业战略目标[J].中国管理信息化，2013，16(8)：20-21.

　　[2]侯成彬.企业实施全面预算管理的问题及对策研究[J].中国证券期货，2012(08)：120.

　　[3]元丽星.战略目标视野下的全面预算管理策略研究[J].会计之友，2012(34)：59-60.

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