培训就是培养+训练，通过培养加训练使受训者掌握某种技能的方式。国内培训主要以技能培训为主，侧重于行为之前。下面是小编精心整理的煤矿企业一岗多能、一人多能、一人多岗复合型人才培训实施意见范文(通用5篇)，仅供参考，大家一起来看看吧。

第一篇: 煤矿企业一岗多能、一人多能、一人多岗复合型人才培训实施意见

为了改善岗位技术人员不足、技术力量薄弱现状，机修车间充分挖掘员工潜力，建立健全复合型员工队伍，在车间推行了“一人多岗、一人多技、一岗多能”制度，全力培养多技能复合型人才。

01、坚持“岗位互通”与“业务互学”相结合原则

随着矿井建设的发展，机修车间不断创新管理方式方法，坚持“岗位互通”与“业务互学”相结合原则，不断提升员工的技能水平和专业素养。车间利用班前会上“岗位交叉、互通互学”活动，通过各岗位人员讲解各自岗位的工作流程、手指口述以及岗位操作运行中常见的问题和疑难问题等专业知识，让大家现场学习、操作其岗位工作流程。同时，岗位与岗位之间将好的经验倾囊相授，互通频频，气氛十分热烈，使大家及时掌握对方的宝贵经验以及好的做法，体现了机修车间班组共同学习与进步，以“技”服人、争当尖兵的班组特点。

通过“岗位交叉、互通互学”活动，扩大了岗位人员技能的覆盖面，提升了员工的个人综合素质，营造浓厚的“比学赶帮超”氛围，为打造一支技能过硬、理论扎实的高素质员工队伍起到了积极作用。

02、坚持“一岗多能”与“多能多薪”相结合原则

现阶段各岗位人员紧缺，实行“一岗多能”制度在岗位人员因事缺班期间不会影响岗位的正常运转。身兼数职虽然不仅是压力，又是不竭的动力，在充分激发员工好学创效意识的基础上，可以加强不同工种之间的相互协作，增强员工的责任感，人力、物力、财力、时间、技术等资源得到有效配置。同时，机修车间进一步优化《机修车间工资分配方案》，实现“多劳多得、多能多薪”，既能体现员工的岗位价值，又能体现员工的能力素质。

03、坚持“人才培养”与“梯队建设”相结合原则

机修车间突出人才建设理念，强化业务培训工作，坚持“干什么学什么、缺什么补什么”，帮助大家补齐短板，提升业务技能素质；积极采取以老带新、以强带弱、以案代训的模式开展业务学习，让大家夯实基础，逐步提升。同时，各岗位班组长进行专业知识培训，课程紧贴实际，对岗位员工的日后保障工作起到了积极促进的作用。另外，全体职工积极主动学习，互相请教、探讨问题，工作中互相帮助，弥补知识漏洞，遇到问题共同处理，相互配合，共同进步，在实行人才培养的同时，促进了职工技术技能梯队化建设的有序开展。

第二篇: 煤矿企业一岗多能、一人多能、一人多岗复合型人才培训实施意见

田陈煤矿立足打造高素质人才队伍，全力推进“全员素质提升”工程建设，深入开展“一岗多能”全员提素质活动，进一步加大复合型人才培养力度，建立健全激励机制，持续营造勤学苦练学技能、立足岗位做贡献的强素提能、干事创业氛围，为矿井稳健可持续发展注入生机活力。

“目前我们采掘专业的职工已实现‘每人掌握至少三项岗位技能’的素质提升培养目标。下一步，我们将在辅助、地面生产单位继续实施‘一岗多能’技能培训，进一步夯实人才培养基础。”该矿矿长刘小平说。

本着“缺什么、补什么”的原则，该矿积极实施“订单式”“点餐式”和“四新”培训，针对各单位需求量多、通用性强的岗位工种，按照“同工种共享共培”的原则，打破专业之间的界限，组织技术大拿、邀请厂家技术人员对职工开展专项技术培训。各基层单位还通过“每天一招”、“技术微课堂”、观看视频等多种“微培训”形式，以“见缝插针”式培训实现“小培训大收获”，切实提高了培训的针对性和实效性。

他们按照自主培训思路，对遴选出的技术大拿和业务骨干与职工结对子，开展“一对一”“一对多”式的技能传承培训，确保把重要的岗位技术、操作技能、绝技绝活传承下来，促进高技能人员结构更加合理，确保技能人才新老衔接、平稳过渡。

为进一步培养“一岗多能”的复合型人才，该矿不断丰富培训形式，以“精一、通二、会三、学N”为目标，创新推行“跨专业旁听生”“一师多徒”等中长期培养模式，积极探索全员素质提升的新路径，着力提升全员技术创新、应急管理、组织协调等多方面的能力。

“以前井筒出现故障要等维修人员来修理，现在一般的故障问题自己就能解决了。我已经掌握了三项技能，今年的目标是拿下井下电钳工岗位资格证。”该矿北井管理部主提升司机胡修利说。

为激发职工学习技能的积极性，该矿在各专业设立“一岗多能”技能培训专项奖励基金，奖励标准按照岗位技能难易程度确定。对参加上级技术比武、技能大赛等活动取得个人或团体优异成绩者，按照上级奖励数额进行对等奖励；对为企业解决重大生产技术难题，并获得集团公司及以上表彰奖励者给予重奖，并将其纳入智能装备工程师评聘人选；对在所在单位胜任全部操作岗位的职工列入高技能人才库管理。

“我们立足通过‘一岗多能’技能培训，致力培养出一批专业型、熟练型、多能型的职工队伍，在保障安全生产和提高生产效率的同时，也为企业爬坡过坎、滚石上山提供充足的人才保障。”刘小平说。

第三篇: 煤矿企业一岗多能、一人多能、一人多岗复合型人才培训实施意见

为进一步提升单位“一提双优”建设水平，优化劳动组织，持续提高劳动生产率，进一步提高单位职工的技能水平，增强员工的岗位竞争实力，增加安全生产安排的弹性，促进年度各项生产任务的顺利实现，特制定本方案。

一、目的意义

贯彻落实上级会议精神，严格落实“333人员配置模式”等相关规定，以单位高质量发展为中心，通过建立健全“一岗多能”技能培训长效机制，全面塑造“一岗多能、一人多岗、一人多证”复合型员工队伍，助力企业新时期“一提双优”建设再上新水平。

二、基本原则

（一）坚持“岗位互通”与“业务互学”相结合原则；

（二）坚持“员工定制”与“专业统配”相结合原则；

（三）坚持“区队培训”与“专业考核”相结合原则；

（四）坚持“标准设计”与“精准施教”相结合原则；

（五）坚持“一岗多能”与“多能多薪”相结合原则；

（六）坚持“员工技能增长”与“人才晋升通道”相结合原则。

三、培训对象

通风区全体成员

四、主要措施

（一）强素质、增技能，主动开展岗位培训。

1．强化意识引导。各班组要因势利导，结合““333”人员配置模式生产自动化、智能化趋势，配合矿井做好“管理智能增值”“操检合一”“岗位区域化”等先进生产理念解读，切实转变员工观念，为技能培训实施夯实思想基础。

2．强化责任落实。各班组要结合班组生产实际，持续优化班组培训方案，明确层级责任，保障培训有序实施，严格考核验收，以有效的激励措施提升员工参与学技能、练本领的积极性，确保技能培训工作落到实处。

3.强化目标管理。坚持目标导向，实行清单式培训目标管理，将“一岗多能、一人多岗、一人多证”培训目标进行细化分解，做到分阶段、有重点、循序渐进，以现场实践操作为主，通过创新培训方式，让员工易于吸收、消化，做到快学快用。

（二）强设计、增动能，满足员工培训需求。

1.注重需求分析。技术室及各班组分管要深入班组生产现场，对劳动组织、用工分布、培训场所等情况进行实地调研，征集意见建议，针对“区队、班组、个人”三层次需求研究制定培训方案，确保符合单位生产实际，得到员工认同，兼具可操作性。

2.注重培训设计。各班组要借鉴先进经验，促进培训模式创新，选拔能干会讲的业务骨干力量，以一对一、一对多、手把手等形式开展实战化、轮岗式培训。充分利用工匠大师工作室、岗位实操基地，以全景视野向员工展现各工种操作流程和衔接配合情况，切实提升员工对作业现场的整体感知和实操技能，以模拟事故现场提升员工安全风险、安全事故的预判及处置能力。

3.注重培训反馈。严格执行培训动态反馈机制，班组要及时组织培训人员对各班组培训情况实时跟进，动态检视，及时发现和解决在培训进度、培训方式、培训质量等环节中存在的问题，持续完善培训方案，确保培训成效。

（三）强培训、增效能，强化班组自主培训。

1.实施订单式培训。各班组自主向员工统配学习工种，在此基础上，员工可自主选择其他工种。按照需求组织实操作培训的同时，单位根据职工培训需求组织理论培训和考核，并及时安排相关人员外出培训取得相应证件。

2.实施精准式培训。班组要充分运用岗位技能“大数据”信息，排查制约生产效率提升的因素和技能弱化人员，按照“短精快”（时间短、内容精、见效快）原则，由所在专业组织优质资源实施精准式培训，确保劳动效率明显提升。

3.实施对标式培训。针对培训进度慢、培训质量低的班组和个人，单位对其实施对标式培训，通过“选标、树标、对标”、转换换施训人员、转换工种等方式解决问题，确保要统筹兼顾，全面推进提升。

（四）强引领、增智能，推进培训品牌建设。

1.推进模块化实操培训流程建设。培训过程中，各班组要持续优化培训流程，完善培训机制，总结实操培训经验，规范形成模块实操培训流程，努力打造高标准、高效率、高质量、可复制借鉴的“一岗多能”实操培训品牌。

2.推进精品化实操培训课堂建设。为全面提升实操培训质量，充分发掘高技能人才潜能，最大程度实现资源共享，单位实施精品课堂创建计划，通过培训效果评估，以具备精准式的培训目标性、实战式的体验性和延伸式的创新性为条件，甄选出精讲人和精品课，在全区推广。

3.推进标准化实操培训基地建设。充分利用矿井先进生产装备、实操工作室和VR培训基地等优质培训资源，打造以现场操作、模拟演练和仿真互动培训为中心的“三位一体”标准化实操作培训基地，为单位培育更多“一岗多能”复合型高技能人才。

（五）强激励、增势能，健全考核奖惩机制。

1.健全激励机制。按照考核验收标准，在规定期限内完成考核验收者，每多掌握一项新技能给予100元奖励。所在班组按要求一次性全部考核验收合格的，给予分管领导及班组长适当奖励。

2.健全问责机制。凡拒绝参加培训在规定期限内考核验收不达标者，给予按学徒工记资直至考核验收合格为止。所在区队班组出现考核验收不达标者，每出现一人次，分别对分管领导班队长罚款50元/人。

(六)强塑造、增潜能，开辟人才晋升通道

1.开辟技能等级晋升通道。凡新取得三项位上位技能并继续扎根班组保持应有的胜任力。由单位科备案，优先推荐晋升技能等级。

2.开辟技术职称晋升通道。凡新取得三项及以上岗位技能且为本专业解決重大安全生产技术难题并获得集团公司及以上表彰奖励的，优先给予岗位职称提升。

五、组织领导

、成立领导小组

组长：党支部书记

副组长：区长

成员：各班组分管及技术室、工匠工作室成员

、职责分工

组长：负责培训的组织实施并承担考核责任，成为一岗多能培训的“总教练”。明确标准，确保高潜力人员得到正确对待。

副组长：提供培训指导并制定核心课程的输出，负责培训的组织实施并承担考核责任。

成员：及时给予分管班组职工工作中的指导和帮助；将工作与发展有机结合；对所在班组职工的绩效做出评估并与单位达成一致；了解班组职工的思想动态

职工：对个人能力与发展承担责任，包括：自我认知、管理自我期望；明确个人发展方向；为自己建立反馈渠道和机制；借助、利用内外部资源创造学习机会，寻求帮助。

六、工作要求

(一)总体要求。各班组分管要充分认识此项工作的重要性积极主动承担相应工作任务，确保矿井在年底前具备““333”人员配置模式”条件。

(二)结合本专业实际。统筹组织好本单位安全生生产工作，及时制定培训方案、考核验收方案、明确培训进度，配合单位统筹做好技能培训人员分配，动态指导监督培训过程，牵头组织考核验收，定期向区领导汇报培训进展确保培训取得实效。

(三)施训人员。严格按培训方案落实培训任务，认真备课，耐心指导做到深入浅出循序渐进，确保技能培训合格率为100％。

(四)参训人员。转变观念，服从管理，认真学习，主动实践，不耻下问，确保学懂弄通，具备独立上岗能力。

第四篇: 煤矿企业一岗多能、一人多能、一人多岗复合型人才培训实施意见

关于创新“一岗多能”技能培训的意见

为进一步提升矿井“一提双优”建设水平， 优化劳动组织， 持续 提高劳动生产率， 保障矿井在转型升级中实现高质量可持续发展， 经矿研究决定，制定本意见。

一、目的意义

为贯彻集团公司半年工作会议精神，严格落实“ 5788 定员”“单 班入井限员”等相关规定，以矿井转型升级和高质量发展为中心， 通过建立健全“一岗多能”技能培训长效机制， 全面塑造“一岗多能、 一人多岗、 一人多证”复合型员工队伍， 助力企业新时期“一提双优” 建设再上新水平。

二、基本原则

（一）坚持“岗位互通”与“业务互学”相结合原则；

（二）坚持“员工定制”与“专业统配”相结合原则；

（三）坚持“区队培训”与“专业考核”相结合原则；

（四）坚持“标准设计”与“精准施教”相结合原则；

（五）坚持“一岗多能”与“多能多薪”相结合原则；

（六）坚持“员工技能增长”与“人才晋升通道”相结合原则。

三、培训对象

** 工区、 ** 工区、 ** 工区全体成员

四、主要措施

（一）强素质、增技能，主动开展岗位培训。

1．强化意识引导。 采掘专业要因势利导， 结合“5788 定员”“单 班入井限员”和生产自动化、 智能化趋势， 配合工区做好“管理智能 增值”“操检合一”“岗位区域化”等先进生产理念解读，切实转变员工 观念，为技能培训实施夯实思想基础。

2．强化责任落实。 采掘专业、职工学校要结合矿井实际，持 续优化培训方案，明确各层级责任，保障培训有序实施，严格考 核验收，以有效的激励措施提升员工参与学技能、练本领的积极 性，确保技能培训工作落到实处。

3. 强化目标管理。 坚持目标导向，实行清单式培训目标管理， 将“一岗多能、一人多岗、一人多证”培训目标进行细化分解，做到 分阶段、有重点、循序渐进，以现场实践操作为主，通过创新培 训方式，让员工易于吸收、消化，做到快学快用。

（二）强设计、增动能，满足员工培训需求。

1.注重需求分析。 各专业要深入班组生产现场，对劳动组织、 用工分布、 培训场所等情况进行实地调研， 征集意见建议， 针对“区 队、班组、个人”三层次需求研究制定培训方案，确保符合单位生 产实际，得到员工认同，兼具可操作性。

2.注重培训设计。 各专业、 各区队 要借鉴先进经验， 促进培训 模式创新，选拔能干会讲的业务骨干力量，以一对一、一对多、 手把手等形式开展实战化、轮岗式培训。职工学校利用 VR 培训 基地，以全景视野向员工展现各工种操作流程和衔接配合情况， 切实提升员工对作业现场的整体感知和实操技能，以模拟事故现 场提升员工安全风险、安全事故的预判及处置能力。

3.注重培训反馈。 严格执行培训动态反馈机制， 采掘专业和职 工学校要组织人员对各单位培训情况实时跟进，动态检视，及时 发现和解决在培训进度、培训方式、培训质量等环节中存在的问 题，持续完善培训方案，确保培训成效。

（三）强培训、增效能，强化区队自主培训。

1.实施订单式培训。 各采掘区队有权向员工统配学习工种， 在此基础上，员工可自主选择其他工种。按照需求组织实操作培 训的同时，职工学校要组织理论培训和考核，并及时安排相关人 员外出培训取得相应证件。

2.实施精准式培训。 各单位要充分运用矿井“大数据”信息， 排 查制约生产效率提升的因素和技能弱化人员，按照“短精快” （ 时间 短、内容精、见效快）原则，由所在专业组织优质资源实施精准 式培训，确保劳动效率明显提升。

3.实施对标式培训。 针对培训进度慢、培训质量低单位和个 人，各专业及时对其实施对标式培训，通过“选标、树标、对标” 、 转换换施训人员、转换工种等方式解决问题，确保要统筹兼顾， 全面推进提升。

（四）强引领、增智能，推进培训品牌建设。

1、推进模块化实操培训流程建设。 培训过程中，各专业和职 工学校要持续优化培训流程，完善培训机制，总结实操培训经验， 规范形成模块实操培训流程，努力打造高标准、高效率、高质量、 可复制借鉴的“一岗多能”实操培训品牌， 。

2、推进精品化实操培训课堂建设。 为全面提升实操培训质量， 充分发掘高技能人才潜能，最大程度实现资源共享，矿实施精品 课堂创建计划，通过培训效果评估，以具备精准式的培训目标性、 实战式的体验性和延伸式的创新性为条件，甄选出精讲人和精品 课，在全矿推广。

3、推进标准化实操培训基地建设。 充分利用矿井先进生产装 备、实操工作室和 VR 培训基地等优质培训资源，打造以现场操 作、模拟演练和仿真互动培训为中心的“三位一体”标准化实操作培

训基地，为矿井培育更多“一岗多能”复合型高技能人才。

（五）强激励、增势能，健全考核奖惩机制。

1.健全激励机制。 矿设立培训专项资金，按照考核验收标准， 在规定期限内完成考核验收者， 每多掌握一项新技能给予 1000 元 奖励。所在区队班组按要求一次性全部考核验收合格的， 对区队“三 大员”、专业科室负责人、 分管领导分别给予 1000 元奖励。 参与考 核验收人员给予适当奖励。

2.健全问责机制。 凡拒绝参加培训、在规定期限内考核验收 不达标者，矿给予离岗培训处理，期间只发放生活费，直至考核 验收合格为止。所在区队班组出现考核验收不达标者，每出现一 人次，分别对区队“三大员”、专业科室负责人、分管领导 200 元罚 款。

3.健全绩效考核。 职工学校要按照《田陈煤矿绩效考核管理 办法》相关规定，将各单位培训情况纳入月度结构工资考核和管 技人员“1+1 ”考核。

（六）强塑造、增潜能，开辟人才晋升通道。

1、开辟技能等级晋升通道。 凡新取得三项岗位上岗位技能， 并继续扎根基层保持应有的胜任力，由劳动工资科备案，优先推 荐晋升技能等级。

2、开辟技术职称晋升通道。 凡新取得三项及以上岗位技能， 且为本专业解决重大安全生产技术难题、并获得集团公司及以上 表彰奖励的，由组织人事科备案，优先给予技术职升晋升。

3、开辟行政职务晋升通道。 凡新取得三项及以上岗位技能， 且为其他专业解决重大安全生产技术难题或有安全管理创新成 果、并获得集团公司及以上表彰奖励的，优先给予行政职务晋升

五、组织领导

矿成立“一岗多能”技能培训领导小组。矿党政主要领导任组 长，各专业分管领导任副组长，成员由采煤、掘进专业副总师、 有关科室负责人及基层党政负责人组成。领导小组下设技能培训 考核验收办公室，根据职责分别设在生产技术部和职工学校，具 体负责培训组织实施、考核验收和奖惩兑现等工作。

六、工作要求

（一）总体要求。 相关各层级人员要充分认识此项工作的重 要性，积极主动承担相应工作任务， 确保矿井在年底前具备“ 5788 “单班入井限员”条件。

（二）采掘专业。 结合本专业实际，统筹组织好本单位安全 生生产工作，及时制定培训方案、考核验收方案，明确培训进度， 配合相关区队统筹做好技能培训人员分配，动态指导监督培训过 程，牵头组织考核验收，定期向矿领导汇报培训进展，确保培训 取得实效。

（三）采掘区队。 保证本单位各班组正常生产工作节奏，提 供安全实操培训场所，做好安全防护，制定现场突发事件的应急 预案，严格落实各岗位工种培训方案，采取灵活多样的培训方式 保证培训质量。

（四）职工学校。 配合完成各岗位工种的理论培训工作，及 时与上级培训机构联系外派培训事宜，参与日常培训监督和考核 验收。

（五）施训人员。 严格按培训方案落实培训任务，认真备课， 耐心指导，做到深入浅出，循序渐进，确保技能培训合格率为 100% 。

（六）参训人员。 转变观念，服从管理，认真学习，主动实 践，不耻下问，确保学懂弄通，具备独立上岗能力。

（七）其他专业或单位。 根据培训需要，按要求配合落实相 应工作任务。

第五篇: 煤矿企业一岗多能、一人多能、一人多岗复合型人才培训实施意见

培养多能工，实现一人多岗，一岗多人

多能工:

指的是一个作业者能承担多个工程或多种设备的操作， 该作业者即为多能工，相反，只能单一工程或单一设备作业的员工即为单能工。

多能工的培训目的：

确保每一位员工能胜任多个岗位之工作，达成“互相学习，共同进步”之目的。使之成为一人多岗，一岗多人的通才。

多能工对企业带来的益处：

1. 通过多能工的合理调配，帮助企业降低人力成本。

2.解决紧急生产中人员不足的问题。

3. 灵活应对突发事件，确保生产作业的正常进行。

4.提高生产柔性，提升企业整体生产力水平。

多能工培训流程：

多能工培训流程：

1）受训者资格挑选：多能工挑选必须为工龄1年以上的老员工。

2）受训者选择学习项目：多能工训练和培养必须本着员工自愿（自己希望能通过学习，努力掌握更多技能的求学进取愿望），一般情况下每一工序都必须储备两名以上的多能工。因此多能工训练要避免那些所谓的喜欢做的工作（或简单的工作）都要去学，而复杂难做（或是较为繁重，较为肮脏的工作）就不想学的不良现象。领班根据生产实际安排培训计划实施教育，指导以及训练。

3）学习周期的制定：根据员工申请立案，再根据该工序的工作内容及复杂程度来制定学习周期，作成多能工训练表，然后按计划先后逐一进行作业基准及作业指导书内容的教育指导，（注意事项：单个模块学习周期最多不能超过两个月。）

4）实施岗位操作等相关内容 ：完成初级理论教育指导后进入该工序参观，在员工操作的同时，加深作业标准及作业顺序教育内容的理解，再插入该工序与员工一起进行实际操作以提高作业准确性及顺序标准化，同时掌握正确的作业方法，（注意事项：①要理解每个模块的工作流程及工作注意事项；②进行相关的理论知识进解/实践操作。）

5）部门领导考核：依照多能工评价表进行评价；

- 理论 30%/ 实际操作能力70%。

6）多能工资格认证 ：总评价分数在70分以上即可获得本部门多能工资格认证书。

7）轮岗管理：考核通过之人员可申请换岗操作。

工作岗位轮换的三个阶段： 

工作岗位轮换就是让每个作业人员轮流承担自己作业现场的全部作业，经过一段时间的训练，每个作业人员就自然而然熟悉了各种作业，成了多能工。通过工作岗位轮换培养多能工要通过三个阶段实行：

第一阶段，职务系列中的每个管理人员依次转换工作场所(主要是组)体验所有的职务，不管在什么职务上都能向一般作业人员进行熟练自如的示范。为了把一般作业人员培养成多能工，首先职务系列中的管理人员们必须亲自作为多能工以身示范。为此，全体工长、组长、班长要在其所属的各工作场所巡回换岗。（例如，组长在各组之间依次轮换。因为职务系列中的全体管理人员在各工作场所轮换一圈儿需要数年时间，所以工作岗位轮换计划要做为长期计划的一个环节来实施。）

第二阶段，让每个作业人员在组内各种作业之间轮换，训练得在任何作业中都能操作自如。为了实施这种轮换，制定每个一般作业人员的作业训练计划。该计划以让组内的所有作业人员能够熟练掌握组内所有的作业为目的，由组长制定。

第三阶段，该阶段被称为“工作岗位轮换”，每天数次有计划地让每个作业人员变换所承担的作业。多能工化进展到一定的程度，全体作业人员甚至可以每隔二至四小时就能有计划地在组内的全部作业工序中轮换。

多能工实施要点：  

1、作业简单化。动作尽量单纯；动作尽量规范。

2、必须给予指导。整体最了解的人不是作业者；培养合格工人是现场干部的最大职责。

3、整体推广。班前班后灌输多能工观念；定期举办多能工竞赛活动。

4、制定计划。制作多能工技能培训计划表；实施个人和整体的定期考核。

5、改良设备。简单快速，达到离人化；成立设备改善小组

6、绝对安全。一时疏忽也不会造成伤害；伤害影响多能工的积极性。

多能工实施技巧：

1、激励老手，排除心理障碍；效益挂钩，建立竞争氛围；

2、依据不同工序调查技能现状。完全不同；

3、事前准备好的话，能操作；仅给指示，大体能做出来；

4、除了例外作业，都能操作；

5、完全能独立自主操作；

多能工培养的奖惩：

①获得多能工称号的员工，根据其工作表现给以日常绩效和奖金激励。

②获得多能工称号的员工，根据其工作表现优先选拔为班组长，后勤专业技术岗位后备人才。

③多能工培养纳入班组管理中，培养成效显著的班组获得一定奖励。

实施职工一专多能一人多岗 一岗多能培训方案