习近平在全国国有企业党的建设工作会议上讲话精神
习近平在全国国有企业党的建设工作会议上讲话精神
近期学习了公司《全国国有企业党的建设工作会议精神贯彻落实情况“回头看”实施方案》，《方案》全面系统对照习近平总书记全国国有企业党的建设工作会议重要讲话精神，坚持党要管党、全面从严治党，重点把握习近平总书记关于“一个总体目标”“两个一以贯之”“三个有利于”“四个坚持”等一系列重要论述。《方案》要求对照中央组织部、国资委党委贯彻落实国企党建会精神重点任务，对照国资委党委贯彻落实国企党建会精神重点任务分工计划，对照集团党组贯彻国企党建会精神重点任务措施，重点从七个方面对标检视。
通过学习，本人重点领会了习近平总书记关于立足新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局、推动高质量发展的重大意义。下面我就深入贯彻新发展理念谈几点个人体会。
一要提高政治站位，认识重要意义。贯彻新发展理念对于推动“十四五”时期高质量发展，确保全面建设社会主义现代化国家开好局、起好步，具有重要指导意义。新发展理念深刻揭示了实现更高质量、更有效率、更加公平、更可持续发展的必由之路，是针对当前我国发展面临的突出问题和挑战提出来的战略指引，为我们立足新发展阶段、贯彻新发展理念、紧抓构建新发展格局机遇，指明了方向，提出了明确要求，提供了根本遵循，我们要不断深化对新发展理念的理解，举措要更加精准务实，真正推动分公司高质量发展。
二要认真贯彻落实，改进工作作风。我们要切实以高度的政治自觉和行动自觉抓落实，以更科学的方法和有力的举措促落实。完善抓落实工作机制，细化实化工作举措，以“严”的精神改进工作作风，以“实”的干劲抓好发展任务，让真抓实干、狠抓落实蔚然成风。
三要深入学习领会新发展理念，切实落实到各项工作中。要结合党史学习教育活动，做到学党史、悟思想、办实事、开新局。要不断提高政治能力，增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”，始终在思想上政治上行动上同以习近平同志为核心的党中央保持高度一致。要联系实际学，贯彻新发展理念是政治性要求，也是知识性、专业性要求，要不断学习新知识、新经验、新信息、新要求，通过自身努力学习，转变发展观念，提升知识水平和工作能力，自觉把新发展理念在实践工作中转化为具体行动，为推动分公司高质量发展，尽自己的微薄之力，为职工群众做一份实事。
习近平在全国国有企业党的建设工作会议上讲话精神
7月9日，第三党支部召开支部会议，学习贯彻习近平总书记在2019年7月9日召开的中央和国家机关党的建设工作会议上重要讲话精神，并联系实际，对照本支部各项党建工作任务，深入谋划贯彻落实的具体计划和措施，现将有关情况汇报如下：
一、认真学习，深刻领会，为完成支部全年党建工作提供强大思想动力
为确保会议精神入脑入心，我们通过专题学习方式，通篇学习了习近平总书记在2019年7月9日召开的中央和国家机关党的建设工作会议上重要讲话全文，同时认真展开讨论研究，支部全体党员依次发言，分享学习心得。同时针对支部下半年工作，联系实际，明确工作思路，支部党员一致认为，总书记的讲话精神为支部党建工作的发展提供了强大的思想动力。
二、围绕重点，周密谋划，明确支部党建工作要点
一是要做到“两个维护”，把“两个维护”体现在坚决贯彻党中央决策部署上，体现在履职尽责、担当作为上，自觉同中央对标对表，践行新时代纪检监察干部标准。二要走在理论学习前列。结合开展“不忘初心、牢记使命”主题教育，着力在读原著、学原文、悟原理上下功夫，在学懂弄通做实上下功夫，把学习成果落实到推动纪检监察工作发展上。三要加强党支部自身建设。发挥把方向、管大局、保落实作用，严格党员教育管理监督，落实党内政治生活制度，加强组织建设，发挥党支部和党小组战斗堡垒作用。四要持之以恒正风肃纪。持续深化“四风”整治，力戒形式主义、官僚主义。坚持严字当头，把纪律挺在前面，一体推进不敢腐、不能腐、不想腐。五要落实党建主体责任。落实好党建责任制，支部书记履行第一责任人的职责，班子成员履行一岗双责，推动党建与业务深度融合，强化责任担当，做到明责、率则、尽责。
习近平在全国国有企业党的建设工作会议上讲话精神
同志们：
刚刚，各部门分别就上半年重点工作推进情况作了汇报，并根据发展实际，明确了下半年的主要任务和具体举措。去年以来，大家都很努力、很有干劲，从半年度工作述职、从今天的工作汇报，都能看得出来，各项工作稳中有进、重点任务推进有力，有些工作还干出了特色、创出了亮点，成绩的取得来之不易，是公司在座各位带头奋进、全体员工扎实苦干的成果。借此机会，我代表公司党委班子和经营班子，对大家的奋斗、拼搏、勤劳、实干表示崇高的敬意！
刚才，XX同志对下半年的重点工作作了部署，我完全同意，请各部门按照要求抓好落实。去年以来，我们明确了在“十四五”期间的工作任务是：全面落实“主业升级、产业转型、系统改革、风险防范、特色党建”五大任务。主业升级、产业转型、风险防范和特色党建，都好理解，我这里不再解释。今天，我想跟大家讲讲系统改革的问题。
这里涉及两个问题，一个是为什么叫系统改革？一个是怎么样开展系统改革？
第一个问题，为什么叫系统改革？因为改革是一个系统性工程，不是孤立的。举个例子，比如我们对公司的薪酬制度进行改革。那么薪酬制度就涉及到中层干部、基层员工等各个层面，同时又涉及行政部门、业务部门等多个部门。此外，要对薪酬制度进行改革，首先，你必须有一套考核体系吧。考核体系怎么来？那你得有一套评价体系吧？怎么进行评价？那就需要有一套价值导向体系。比如我们的基本价值导向体系是“有为者有位，实干者实惠”。如何体现“有为者有位”？所以我们对组织架构、选人用人都进行了改革，比如我们在干部任期上，打破干部终身制，实行干部任期制，在干部任免上，开展公平竞聘；如何体现“实干者实惠”？我们提出“多劳多得、按劳计酬”薪酬理念，以计量的方式开展绩效考核。所以，改革是一个系统性工程。
下面，我重点讲讲怎么样开展系统性改革的问题。
我们都知道，经济的波动，企业的盛衰，是一种常态、一种规律。一家企业能长时间，几十年、几百年存活下来，就非常难得，甚至是稀缺。为什么呢？因为能穿越多个经济波动周期的企业少之又少。这个经济周期的时间不一定，俄国经济学家康德拉季耶夫经过研究认为，这个周期一般为60年，分为回升、繁荣、衰退、萧条四个时期。这个周期就叫康德拉季耶夫周期，把各个经济周期连接起来，就会形成一个波浪线，这就是著名的“康波”。解释了康波，我们就会知道，中国企业与企业家是幸运的，中国改革开放四十年来，经济都处于高速增长中，这是因为这一时期，全球经济刚好处于回升、繁荣期。同时，一方面因为中国经济的宏观调控作用，另一方面因为中国改革开放和加入WTO的时间节点，刚好避开了1979-1982，1990-1992以及1997-1998的三次全球经济危机。所以说，中国企业从来没经历过真正的经济危机或衰退，中国企业习惯了在顺风顺水中抓机会、追风口、赶浪头，获得快速发展。2008年的全球经济危机，中国受到影响，股市一直到现在还未能恢复元气。去年以及今年，受疫情影响，全球经济危机爆发的可能性越来越大，经济下行趋势明显。最近股市也是一片惨淡，很多企业可能会熬不过这一波经济危机的冬天。
纵观全球世界级企业或隐形冠军的发展史，每一个优秀企业都经历了至少两次以上的经济周期的生存考验，只有经历数次经济周期的摔打，具备穿越经济周期的能力，持续活下来的企业才是真正的可持续发展的好企业。那么如何让一个企业可持续发展，或者简单地说，如何让一个企业活得更久、活得更好？那就要进行系统性改革，通过系统性改革去芜存菁，创新补阙，让企业持续焕发生机。
一、系统改革要树立长期价值观念。
所谓长期价值，就是确立宏大而长远的目标追求，长时间为之奋斗，心无旁骛，以足够的耐心和定力，长期坚持做好心中认定的大事或事业。简单点说，就是不要只看到眼前利益，把身子站高了，把眼光放远了。今天，我们为什么要倡导长期价值主义？
从宏观上看，中国已成为全球第二大经济体。但单一的以GDP为核心的短期政绩价值导向，快速致富的社会文化氛围，在引领了中国经济高速发展的同时，也带来了对环境的破坏，资源的粗放式投入与浪费；单一的对物质财富增长的追求，导致了贫富差距的拉大，社会矛盾的激化。显然，这种经济发展方式难以持续。因此，国家提出了“高质量发展”。高质量发展，不仅仅是从量到质的进化，同时也是经济增速放缓的变化，都体现了长期价值的思想。以高质量发展引领中国经济转换发展动能，以创新与人才驱动中国经济走出追求短期GDP规模发展的陷阱，目的是应对当前的经济波动周期。
从微观角度看，中国企业发展到今天，要适应复杂多变的不确定环境，要提升抗经济周期的生存能力，要抓住数字化与智能化时代的战略新机遇，企业必须回归初心，回归价值观，必须进行认知与思维的革命，而其中最需要改变的地方，就是要建立长期价值思维。对企业而言，需要抓住机会、顺势而为，但不能过度机会主义、投机主义，不能有走捷径、挣快钱、捞浮财的思维惯性，不能走盲目多元、不专注、不聚焦的成长路径，要舍得在人才、技术、管理这些软实力上去做长期投入，去实现真正的长期价值。许多上市公司拿着股东的钱没有去投产品与技术创新，而是去做房地产，去投P2P。许多企业实业本来做得很好，耐不住寂寞去玩虚的，一玩就自残。所以，国家推进供给侧结构性改革任务是“三去一降一补”：去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板；在深化国有企业改革当中，提出“坚持聚焦主业，大力培育和发展战略性新兴产业，严格控制非主业投资，遵循价值创造理念”。
企业的长期价值不是一句口号、一碗心灵鸡汤，而是企业的一种坚定信念及脚踏实地的长期价值行动。
长期价值首先体现为长远的眼光与打算，人性的弱点往往表现为只顾眼前的利益与机会，难以有长远的打算和长期的价值追求。正如亚马逊创始人索贝斯提出的：“如果你做一件事，把眼光放到未来三年，和你同台竞技的人很多，但如果你的目光能放到未来七年，那么可以和你同台竞争的人就很少了。因为很少有公司愿意做那么长远的打算。”
其次,长期价值体现为远大的目标追求，大乌龟般的坚实行动。正如华为创始人任正非提出来的：“华为是长远的理想主义者，我们可以为理想和目标‘傻投入’，我们可以拒绝短视和机会主义。华为就是一只大乌龟，二十多年来，只知爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花，不被各种‘风口’和投机机会所左右，回归商业精神的本质，以客户为中心，坚定信心走自己的路。”长期价值的核心是客户价值，只有为客户创造长期价值，以卓越的产品与服务赢得客户的信赖，才有创造品牌价值的长期增长。
第三，做企业是场马拉松，拼的是实力和耐力，一方面需要有足够的战略定力和耐心，另一方面要学会慢下来、沉下去。确实，我们所处的世界是一个极速变化的世界，人们习惯快速致富，打短平快，捞快钱，却恰恰忘记了，有时财富来得快，去得也快。一个企业要做得好、做得久，不是一年两年或者三年五年就可以的，需要有“十年磨一剑”的恒心和专注，沉下心去，埋头苦干，不尚虚，不逐名，低调务实，踏实耕耘，做好自己，命运才能掌握在自已手里。
第四，自我批判与创新精神是长期价值的内在动力源泉。长期价值意味着要用很长的时间去打造核心竞争力，意味着要为未来长期发展舍得投入，注重软实力的打造，注重核心能力的培育。未来社会不是简单的物联网，而是以人为核心，以人的价值创造为核心的价值物联网。在这样一个全新时代，我们只有主动走出舒适区，才能实现变革创新成长。变革与创新是企业生存和发展的永恒主题。
二、系统改革要强化组织能力建设。
企业作为一个组织，要实现长期价值，关键是要强化组织的能力建设。
强化组织能力建设，首先要讲好企业文化。企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念，是经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。文化是企业发展之根，是企业发展之魂。正确的价值观和理念，且能落地，企业才能行稳致远。并且，企业文化要不断进化，结合具体的市场和时代情境进行优化和升级。文化即团队的方向和蓝图，是企业判断对错、是非曲直的核心价值观，但当它无法进化就会成为企业发展的“绊脚石”。文化看似很虚，却是最大的实。文化会形成思维，思维会影响行为，行为决定成果。我们大家都在学党史，我不知道你们学了党史，有没有一些自己的心得和体会。毛泽东同志就是一位很会进行文化引导的领袖，每一次的改革、每一次的决策，他都会用简明扼要的口号进行概括，这些口号就是文化。比如，在阐述武装夺取政权时，他提出“枪杆子里出政权”；在加强党对军队的领导时，提出“支部建在连上”；在阐述农村包围城市，最后夺取全国胜利时，提出“星星之火可以燎原”，等等。通过这些口号，把思想统一起来，把力量凝聚起来，这就是文化的作用和意义，也是文化两字的本义。我们目前对企业文化这一方面的工作抓得很不够，下一步有必要对一些基础的企业文化进行强化的宣传和引导，组织部门和办公室要好好谋划一下。
强化组织能力建设，重点要抓好制度建设。制度是文化落地的工具，也是组织能力的根。没有制度的企业，只能停留在人治上，就会去谈人品、谈感恩、谈忠诚。这里插一句，我们企业的核心价值观是“XX、XX、XX、XX”。这里提到的“忠诚”，不是说要忠于企业，而是要忠于岗位职责、忠于制度规范、忠于自己的内心。企业要不断优化完善制度建设，由人治变为法治，消除人为因素，才能确保企业运营的有效性。制度只有在执行好时才能真正地发挥作用，只有团队从上至下敬畏规则，企业才能走得更长远。抓好制度的完善性和执行力，是我们接下去要做的关键，不要让制度形同虚设。制度也不能跟文化分离，它必须由文化往下延伸，它自己也是文化的一部分。拿一个人来比喻的话，文化是人的精神，而制度是人的骨架。人的骨架不强，人就容易散架，而制度不强，企业就会散架。下一步，希望各部门好好梳理一下制度体系，做好制度的“立改废”工作，制度缺失的，抓紧制定建立；不健全的，抓紧修改完善；不合时宜或者不科学的，就废止掉，同时抓好制度的执行和落实，确保真正发挥作用。
强化组织能力建设，关键要倡导效率优先。效率是企业发展过程中必须关注的话题，要识别并解决磨洋工等低效现象。一般来讲，企业在规模比较小的时候，往往很高效，无论是对顾客需求还是员工需求都能快速响应，因为这个时候组织活力很强，组织的敏捷性也比较强。随着组织规模越来越大，分工会越来越细，部门和岗位设置会越来越多，效率会越来越低。本以为分工越细效率越高，但实际情况往往是，随着规模发展变得越来越低效。为什么会这样？关键是协作问题。企业的组织机构随着分工越来越细，部门之间的协作流畅度就会大大减弱。最终内耗、扯皮和掣肘代替协作。从目前的情况看，效率优先在各部门纵向体现得已经比较明显，但是横向的协作协同做得还不够。希望各个部门之间，分工不分家，围绕同一个梦想、同一个目标，相互协作、相互补台。另一方面，我希望各部门负责人，不要忙得团团转，不要一味地追求眼前的高效，有时候要有点“低效时光”的存在，把这些“低效时光”用来思考企业的未来和自己的价值。作为部门负责人，更多地应该站在公司其他部门的角度、分管领导的角度、站在企业法人的角度去思考和谋划，这样才会有更多的尊重和体恤，才能在协同作战上实现高效。
三、系统改革要围绕员工切身利益。
我们都知道，企业与员工是一个生命共同体。企业发展了，员工才能得益；员工发挥作用了，企业才能发展。员工的发展是企业发展的前提，员工的目标与企业目标是统一的。因此，系统改革必须要围绕员工的切身利益。
第一，改革要关注员工的发展问题。只关注企业的发展，而忽视员工发展的企业是没有未来的。一些企业拼命地挖别的企业的人，而不去培养自己的员工，不建设自己的人才梯队，这是典型的只关注组织的发展而不注重员工的发展。现实中那些只是一味地拼命挖人的企业，迟早会出问题，它是无法真正建设起组织能力的。企业发展的根是“人”，经营业绩是“果”，组织人才是“因”。有因才有果，不重视因哪来的果呢？在企业经营中，最重要的资源无非两项：一是资金，二是人才。在分析经营状况时，我们应该把财务和人的因素都纳入进来考虑，才是真正的追本溯源，才能发现根本问题。所以，我们在改革的过程中，要更多关注员工的职业规划、能力提升、成长空间等等方面，比如我们推动学历提升、职业教育、干部轮岗等等这些措施，目的就是从“因”上下功夫，在组织人才上下功夫，关心大家的职业提升，并不断提供更好的发展平台，让员工的发展推动企业的发展，从而一起创造企业的未来。
第二，改革要解决员工的薪酬问题。企业与员工之间是雇用与被雇用的关系，员工能创造价值，企业就重用并给予员工合理的报酬，员工付出劳动、时间、智慧得到他该得到的，企业付出成本得到企业该得到的。如果员工觉得企业不好，完全有理由也有权利作出离职的选择；企业觉得员工不好，也完全有理由也有权利解雇员工。企业与员工之间应该是平等的劳资关系。一个企业给员工谈愿景、谈发展、谈品牌，就是不谈薪酬，这就是“耍无赖”。不让马儿吃草又要让马儿跑，不去解决员工的薪酬福利问题，只是一味地给员工“画饼”，这是对员工的不负责任，也是对企业的不负责任。因此，我们在开展系统改革过程中，要不断优化薪酬制度，让创造价值的人、让有贡献的人获得回报，消除平均主义和“大锅饭”。不能让“雷锋”吃亏，要让能创造价值的人获得他应得的回报。在这个过程中，我们一定要把真正的“雷锋”、真正的英雄选出来，奖励好。也就是说，我们一定要把利益分配的根本原因讲清楚，实现对人的价值的肯定和企业所赋予的荣誉感。最终，通过物质的激励和心灵的奖赏，强化奋斗者的奋斗行为，而不是纯粹让人掉进钱眼里，陷入“人为财死，鸟为食亡”的庸俗感当中。当员工能够自发地做“大家看不见但默默付出”的雷锋，而不仅仅是因为向“钱”看，才是企业形成一个良性的价值循环。我们公司，基层一起呼吁工资太低，我也想着给大家多点“幸福感”，但关键是怎么给的问题。如果是普惠性政策，把一些与奋斗无关、与贡献无关、与创造价值无关的行为当成奖励的要素，那这个奖励行为就可能变成豪无意义的“分赃”行为，一定程度上会使企业变成一个唯利是图的小人群体，什么事情都先谈钱的错误认知。奖罚分明，该奖则奖，该罚则罚，这才是正确的激励。
要想实现通过合理的薪酬回报激励来激发员工的创造价值，就需要准确地识别价值、评估价值和分配价值，这是绩效机制要解决的问题。没有好的绩效机制，员工就会陷入“大锅饭”的局面，大家的劳动成果无法准确识别，这就很容易导致组织失去公平性。所以，我们下一步的改革还要更多地关注绩效管理问题。绩效管理包涵了绩效考核，还包括目标设定、绩效过程、绩效评估等多个方面，也就是我们慢慢地要从重视结果向重视过程转变，把员工发展与企业发展融入绩效管理，让两者相辅相成，提升企业的竞争能力。
第三，改革最佳状态是为员工赋能。我们是从行政性企业改制过来的，传统的管理模式，基本是以控制为主，通过标准化让员工按标准执行，管理者发号施令让员工服从执行。控制的前提是信息充分或环境相对稳定。而今天是一个充满着易变性、不确定性、复杂性、模糊性的时代，如果还只是一味地控制团队就很难随环境而变化，企业也将无法适应环境和市场。如今的管理，构建标准和执行标准是基础，如何通过平台的建设，让大家自主管理，由控制到赋能，成为一个重要的变化。传统的企业组织模式，层层审批、层层控制，使得组织反应变慢，会因此失去很多变革的机会。我们当前所处的环境不确定性越来越强，所以我们就必须加强敏捷和调整适应能力，减少控制，将权力赋予各支团队，让员工发挥他们的能动性，才能在当今时代更好地发展。
企业如何为员工赋能？让员工自主自发地开展工作、优化工作，是我们改革要重点考虑的问题。一是要打破层级架构，减少管理层级，促进组织结构扁平化，改变信息的流向，从单向的自下而上与自下而上变为网状方向，比如强化月度工作交流、专项工作研讨等；二是下沉决策权力，赋予一线团队以“开火”权与相应的调整适应的权力，比如让部门提出更多的改革设想和改革措施，在业务方面建立团队作战模型等；三是打造企业平台，提供竞争舞台，建立内部竞争机制，直面市场，将市场压力和经营意识渗透到每一名员工，比如持续开展干部竞聘上岗工作，营造竞争氛围；四是突破部门、专业的深井，建立起跨部门、跨团队的联系，建立互信和目标共享，将团队真正融合为一个整体，比如加大干部轮岗换岗力度、开展专项改革项目推进等。五是授权赋能的前提是员工有相应的能力来科学做出决策，所以要十分注重对员工系统的培养与培训，通过建立与各层级胜任素质模型相匹配的培训体系，提高员工能力，更大地发挥赋能的价值与作用。
以上是我对改革的理解，以及对公司如何更好发展的一些设想。今天拿出来讲的目的，一是希望大家对公司整体的发展做到心中有数，改革的思想要坚定不移，改革的力度要持之以恒。二是改革本身就是一种创新，每个企业都有每个企业的特点，没有样本可以参照和临摹，所以在此过程中，各部门更加要发挥主观能动性，体现部门职责和功能，对改革多参与、多赋能、多提意见建议，确保改革有效，实现企业和自身的长期价值。
最近东京奥运会召开在即，我用“更高、更快、更强、更团结”的奥运精神与大家共勉，希望大家在竞争中不畏强手、敢于斗争、敢于胜利，在工作中不甘平庸、不断进取、永不满足，将自己的潜能发挥到极限，把企业经营到最佳。共创美好未来，共享发展成果。