财务成本控制简报9篇
财务成本控制简报篇1
质量控制、工期控制、成本控制是施工项目管理的“三大控制”，对“三大控制”及其相互关系的正确认识和把握,能够实现施工项目管理的基本目标,就是成本低、工期短、质量高。
施工项目管理,是施工企业运用系统论原理,对某项具体建设项目的施工全过程的管理,是对人、财、物诸多生产要素的优化配置和动态管理在具体的施工过程中的运用。项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统,具体包括施工项目组织形式、项目经理部的工作制度、项目内部的核算和经济承包、项目内部生产要素的优化组合和动态管理,以及施工项目实施过程中的工期、质量、成本和安全等问题。其中,施工项目管理所要追求的基本目标,就是成本低、工期短、质量高这几大要素,因此质量控制、造价控制、进度控制就是施工项目管理的主要任务,实行施工项目管理的目的就是使成本、质量、进度系统结合,以达到质量优、工期短、成本低、效益好、用户满意的目标。
3．项目成本控制
施工项目成本控制是企业内部加强经营管理、提高经济效益的主要手段之一。成本控制是事先控制,即对将要发生的成本消耗在施工前进行控制,是在不影响项目工期、质量和安全的条件下,将项目的实际成本控制在预算范围内的一项工作。
3.1施工项目成本控制的原则
施工项目成本控制的原则是企业成本管理的基础核心,施工方在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循:
成本最低化原则；全面成本控制原则；动态控制原则。施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制。因为,施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标。编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备；目标管理原则。
目标管理的内容包括:目标的设定的分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标;责、权、利相结合的原则。
3.2项目成本控制措施
项目成本控制措施包括组织措施、技术措施、经济措施,三者融为一体，相互作用。
3.2.1组织措施
项目经理是项目成本管理的第一责任人,全面组织项目部的成本管理工作,应及时掌握和分析盈亏状况,并迅速采取有效措施；工程技术部门是整个工程项目施工技术和进度的负责部门,应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术,以降低工程成本；经营部要管理合同实施和合同管理工作,负责处理工程赔偿问题；经济部门应注重加强合同预算管理；工程预算收入；财务部主管工程项目的财务收配情况,合理调入资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织,为增收节支尽责尽职。
3.2.2技术措施
所谓技术措施,即制定先进的、经济合理的施工方案,以达到降低成本的目的。这些措施包括:施工方法的确定、施工机械的选择、施工顺序的安排和流动施工的组织,而正确选择施工方案是降低成本的关键所在；在施工过程中寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施；严把质量关,杜绝返工现象,缩短验收时间,节省费用开支。
3.2.3经济措施
项目成本控制经济措施包括人工费控制管理、材料费控制管理、机械费用控制管理。项目经理部是项目成本控制中心,要以投标报价为依据,制定项目成本控制目标,各部门和各班组通力合作,形成以市场投标报价为基础的施工方案。
财务成本控制简报篇2
一、供应链管理下的库存成本控制对超市的整体竞争力与未来发展的重要意义及深远影响
随着我国市场经济新格局的快速形成及经济的飞跃式发展，各大企业陆续兴起，在复杂的环境中力求寻得一线生机，并实现可持续发展。这就需要各个企业深层次的对自己的内部结构和体系进行审核，不断完善，以提高自身竞争力。而成本的控制对企业来说也是一个竞争的方面，尤其对超市这种本身就是以交易各个货物、为人们提供便利的企业而言，实现供应链管理下良好的库存成本控制可大大提升其实力和竞争力。供应链管理是指尽量以最少的成本，从供应链最初的采购到各个销售企业和生产企业，直至最终满足客户的需求，达到供应链在运作时的最优化。而库存作为供应链环节的一个重要组成部分，是指一个企业或组织所存贮的所有资源和货物，库存成本则是这些资源和库存所花费的总费用。因供应链的各个环节的不确定性和不稳定性，需要以一定的库存来保证供应链的正常生产销售。而做好超市的库存成本控制，明确其供应链，将其运作的过程反复研究，以达到成本最优化，可以节约大笔不必要的开支、优化超市内部管理结构、有效维持超市整体成本和利润的平衡，达到整体效益最大化。这也为超市的未来长远发展提供了一条道路。但是就目前的实际情况而言，超市在供应链管理下的库存成本控制还做得很不到位，存在着许多问题，需要进行调整来实现最优化管理。
二、供应链管理下的超市库存成本控制所面临的问题和困难
（一）超市库存成本控制管理结构的混乱，没有很好的进行分门别类和系统管理
随着我国国民生活水平和消费能力的提高，超市在各大城市和区域的需求变得越来越大，超市所交易的货物也变得越来越多、越来越丰富。这也就使得超市的库存也相对较多，而我国目前的形势是，许多超市在进行各个货物的管理时，没有进行详细的分门别类，也没有一个系统的管理，这会导致货物在管理上的混乱，也很难对各个成本进行有效控制。超市本身的货物交易就多，在没有明确库存在所货物中所占比例的情况下进行运作，不仅极有可能出现断货等情况，还会因此浪费大量资金，花费不必要的成本。同时，库存成本控制结构的混乱，也造成了超市内部整个供应链的模糊，使得整个交易过程不清楚明了、不细致，无法再进行进一步的降低成本。
（二）对供应商的胡乱选择，超市内部库存成本控制人员的认识层面不够、综合素质能力不高
我国超市数量庞大，竞争也相对较大。能实现供应链管理下良好的库存成本控制对其在行业内的竞争是很有优势的。但目前我国大多数超市仍旧没有形成良好的供应链管理，没有进行好的库存成本控制。特别是在对供应商的选择上，许多超市都因为货物杂而多或者其他各种原因，没有进行深思熟虑，仅仅按照所需量的最低价或者其他片面的标准而进行选择，显得较为随意。这就很可能会出现产品质量问题、未按时到货问题等各种问题，而为了解决这些问题，会重新进行购买等，造成不必要的成本开销。同时，超市内部库存成本控制人员的认识层面不够，对库存成本控制没有太重视，导致无法按照综合的系统的管理模式进行控制和运作，这直接造成了成本的流失和过程的繁复，再加上其相关人员本身的综合素质能力不够，在处理相关的工作时难免会出现问题，造成损失。
（三）没有根据超市内部实际情况细化到各个方面进行库存成本控制
我国大多数企业在供应链管理下的库存成本控制还做得很不到位，显得不成熟，也没有根据自身实际情况进行分析总结，从而对各个成本进行细化。例如在运输成本上，大多数超市没有对各个运输方式进行综合考虑，没有为长期的运输做准备。这忽略了自身的实际情况和优势，本来对于大中型超市是可以采用电子订货来进行库存成本控制的，小型企业也可以适宜的采取一些方式，但是许多超市在这些方面上没有进行详细思索。再例如货物的订购、发出等也没有建立细致的成本预算和控制，也没有对实际操作过程进行跟踪收集数据，使得整个交易流程中都没有一个细致的分析，将成本控制工作的难度增加了，也没有达到预期的效果。
三、供应链管理下的超市库存成本控制的方式方法
（一）建立良好的超市库存成本控制管理结构，对货物进行分门别类和系统管理
一个良好的库存成本控制管理结构可以帮助超市顺利进行供应链的有序运作，实现成本最低化。因此，超市应该要建立一个库存成本控制系统，将各个物品的库存数量都录入系统，并且要进行分门别类的管理，对于需求量大的要分一类，以便随时进行进货，价格容易变动的要分一类，这样防止之后的涨价可以适当增加库存以减少成本，对于不可用的库存要单独列为一类，并且要尽量减少此类库存，避免成本的不必要花费。分类管理可以对所有的货物一目了然，在进行成本控制的时候会更加容易。同时，库存数量要随时根据超市的实际需求量进行变动，系统的数据也并不是一成不变的，超市本身日交易量就是非常庞大的，因此要随时对数据进行更新，以便进行更系统的管理。并将各个货物的需求、库存数量、价格趋势等列成图表，进行严格的成本控制，以推动供应链管理，实现良好运作。
（二）对供应商进行正确选择，全面提高超市内部库存成本控制人员的认识层面和综合素质能力
超市在进行成本控制时，首先就是考虑采购问题。而采购必然就涉及到对供应商的选择。超市一天的交易量大，产品需求量自然而然也相对较大，这时候一个好的可长期合作的供应商不仅能带来很多便利，还能大量节约成本。因此，超市必须要对供应商进行严格筛选。而筛选的条件应该综合考虑，既要根据超市的实际情况和预算价格这一层面进行考虑，还要对所提供货物的质量进行考虑，并且还要考虑到货物的数量、供应商的信誉、是否会出现断货缺货等问题，最终选择最适合的供应商。与此同时，还要全面提高超市内部库存成本控制人员的认识层面和综合素质能力，对此超市可对相关人员定期进行培训，并开展库存成本控制讲座和一系列实践活动，从各个层面加深他们的了解和认识，并召开相关会议，随进行工作上的分析总结，不断提高其综合素质能力。
（三）根据超市内部实际情况细化到各个方面进行库存成本控制
超市在进行成本控制时，不能盲目的采用一些其他企业的方式方法，而是要在自己的实际情况下进行，超市规模的大小、主要运营的商品货物、每日交易量都是需要进行统计并分析的重要数据。并且，在对超市自身的实际情况有了详细的统计和分析后，必须要细化到各个方面来进行成本控制。超市规模较大，就采用电子订货的方式，超市规模较小，就尽量选择近的或是相对实惠的运输方式，在方方面面上节约成本。供应链的各个环节都应该有一个详细的计划，列出成本控制方案，再根据自身超市的营业情况选择最为适合的方案实行，并且随时对情况进行反馈，以便进行更好的调整。
四、总结
我国大多数超市在供应链管理下的成本控制都或多或少存在着一些问题，造成了资金的浪费、成本的提高，最终降低了市场竞争力。因此，超市应该在明确自己的实际发展状况的前提下，采取一系列措施，不断完善库存成本控制系统、建立良好的超市库存成本控制管理结构、对货物进行分门别类和系统管理、正确选择供应商、不断提高工作人员综合素质，来使得成本实现最小化、供应链能完美运作，最终提升自身竞争力，实现可持续良好发展。
财务成本控制简报篇3
物资管理是工程建设和管理中的重点工作，是其生产经营活动所需物资的采购订货、库存保管、领发、回收等各项管理工作的总称。工程所需物资是指工程实施所必需的材料、燃料、工具等。物资成本在工程成本构成中占有相当大的比例。因此，物资管理对工程进度的顺利进行、成本的降低以及经济效益的提高起到了重要作用。
成本控制对改善经营管理，降低工程成本，提高工程质量和施工企业经济效益具有重大意义。成本受工程各种因素的影响，是企业做出管理决策与战略选择的核心原则之一。控制成本就是控制其发生和变化的原因，物资管理者应牢牢把握物资管理中成本控制的关口，控制好影响企业物资消耗和管理成本的各方面因素。
中建君联工程物资云
一、加强招标采购技术文件制作和程序审核，严格物资采购的技术要求
采购预算是对企业资金的理性规划，是采购前对企业采购成本的估计和预测。它建立了资金使用标准，对项目的采购资金进行合理的规划配置，进而监测采购过程中的资金使用情况，确保企业采购花销在合理的范围内浮动。此环节包括注重采购数量的确定、招标文件的审核等方面内容。
根据具体工程预算，对同类产品数量、价格进行分类汇总。审核采购中是否存在强调品牌和专利技术的现象，防止采购倾向性带来的障碍，避免因采购数量不足，造成工程无法顺利进行。审核采购物资的技术以及质量要求是否符合国家标准，是否符合工程需求，避免因为对技术的要求过高或过低影响采购物资质量，提高采购成本。审核招标文件是否全面、清晰，避免招标时因招标文件不全面以及其他临时的技术要求变更等情况，影响招标采购的顺利进行。
不能在企业内进行质量验收的物资，应审核该物资的技术文件，核实能否以平均使用时间、可承担的起运量、货物通过能力等要素对物资的使用寿命进行描述，为评标、验收合同以及后期质量跟踪工作提供凭证。
二、管理好物资采购过程，加强招标采购
结合企业内部具体的采购计划，合理控制急需采购计划、临时采购计划以及月度采购计划的比例。确定科学的采购模式，进而促进规模采购和买方优势的形成。加强对市场的监测，提高对市场变化的敏感度和适应性，谋求最佳采购路径。
供应商的选择是采购管理过程中的重要环节，应采取公开、公正、公平竞争原则，为符合条件的供应商提供平等竞争的机会，同种类型的产品供应商应不少于3家。为了确保低价采购产品的质量，施工单位应该联合业主(项目单位)对供应商进行考察，对其财务实力、研发能力、工艺水平、设备情况、检测手段、执行标准、专利技术、质量保证、材料来源渠道、销售价格以及成本控制等进行详细了解，统一考察结论，杜绝不诚信的供应商运用不正当手段以次充好，以不合格产品冒充合格产品，防止非法供应商介入，规避可能存在的采购风险。
建立供应商管理信息系统，对其进行绩效评级，建立供应商绩效评价指标等，如对供应商不良行为进行公示，利用绩效结果权衡是否与供应商进行后续合作，适当的加大或减缩订货量对供应商施以奖惩和激励，进而敦促供应商及时提供优质的货品，有效降低采购成本。对于企业批量采购物资，采购金额在招标采购规定的采购金额以下的，应该货比三家、比质比价的进行采购;对于零星采购物资，应该对供应商实施动态考核，进而实现定点采购。
三、物资的验收和发放
对进入施工现场的物资，应严格按照图纸、技术要求和国家标准进行数量、质量以及技术证明文件的检查。结合每类材料的检验规则，采用专用检测工具，对每批进场材料均采取计数抽样检验程序进行抽检并记录。
物资管理人员在物资入库验收时，一要核对账单与实物数量是否相符;二要对外观质量进行检查验收，例如包装是否完好、尺寸是否合格、有无锈蚀、破损等。在验收结束后，还需对各种规格物资进行随机抽样，送检测单位复检。
严格执行先进先出、推陈储新原则。施工单位派专人领料，物资管理人员应根据工程预算表按需发料，填制用料单，记录供应商及使用部门，做到有据可依，确保产品的可追溯性。领料人员、物资管理人员、项目财务人员应保证人手1份，依据用料单据按月核查物资消耗情况，进行统计分析，发现问题及时纠正。
四、废旧物资的利用和处置
建立规范详细的废旧物资记录和流转程序、废旧物资定价和计量程序、可再利用配件保管及使用流向程序、废旧物资处理监督程序，进而提高处理废旧物资的可追溯性和透明度。从源头抓起，防止废旧物资因管理缺陷而流失。
加强对废旧物资再利用的管理和监督，防止废旧物资在再利用环节上的管理失控。对旧设备、工具上拆除的配件应建立完整的管理体制，确保废旧的设备在回收时配件齐全，未经审批不得擅自挪用。对确有需求的，应上报主管部门，建立废旧物资再利用记录表，履行出入库手续。
废旧物资处理应向上级部门申报批准，由评估机构评估或企业内部集体决策定价后，对外公开发布处理信息，进而使废旧物资取得的收益能符合企业的根本利益。
物资在企业成本中占据较大的比例，物资管理作为企业成本管理的重要组成部分，其在企业生产成本控制中起到了重要作用。因此，加强物资管理其实就是在提高企业效益，应该注重物资招标采购、保管、使用、核算、废旧利用等流程的管理，合理分配企业物资，提高物资的利用效率，减少不合理的流动资金开销，降低生产成本，进而提高企业工程的经济效益。
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财务成本控制简报篇4
摘要：近年来，中国的发展速度让世界惊叹，基建实力更是世界闻名。作为电力环保行业的中坚力量，我们在面临众多机遇的同时也迎来了诸多挑战。笔者结合自身工程物资管理中的成本控制经验，提出自己的看法与体会，以期与读者分享。
关键词：工程物资管理;成本控制
中图分类号：F285;TU723.3文献识别码：A文章编号：1001-828X（2019）018-0325-01
近年来，中国的发展速度让世界惊叹，基建实力更是世界闻名。作为电力环保行业的中坚力量，我们在面临众多机遇的同时也迎来了诸多挑战。在工程项目中如何科学合理规划采购、调配物资，确保工期进度，同时节约成本、降低消耗、提高企业经济效益，物资管理工作發挥着举足轻重的作用。据统计，物资成本在工程成本中占比达到40%-60%，以物资成本控制作为切入点，降低企业经营成本、增大利润空间，是工程建设企业生产经营中持续研究和努力的方向。笔者结合自身工程物资管理中的成本控制经验，与各位读者分享，不足之处，望予指正。
根据物资采购的时间维度，成本控制大致为三个阶段：采购成本控制，保管成本控制、材料消耗成本控制。不同阶段有不同的侧重点，在下文中逐一详述。
一、采购成本控制
采购成本主要包括：设备材料费、运杂费、各种手续费及相关费用。
设备材料费控制的第一步，是合理规划物资计划。物资采购计划密切关系物资价格和物流链的效益，必须从预见性、专业性、准确性三个方面提前着手。工程现场踏勘之初，物资人员应提前介入，预先了解项目所在地物资的供货能力、价格水平、物流情况，作为物资采购计划编制的重要依据。随后，根据工程施工进度，确定科学的采购模式、划分合理的标段，促进规模化采购和买方优势。所谓规模化采购，就是通过集中批量订货，获取谈判优势、进而降低采购价格、降低各种采购管理费。比如，我们每年承接几十项烟气治理工程，其中EPC系统供货物资大同小异。按物资专利性、对系统的重要程度、技术难度分为ABC三类。对B类物资可根据项目设计参数，分时段批量打包集中采购。而c类物资，则可按照年度项目汇总预估量，评估年度材料价格最低点批量囤入。这两种“批量”的方式，能够规模化解决工程物资约50%左右的采购体量。另外一种买方优势，则是通过多方比较、借力比价措施实现采购成本降低或财务费用减少的目的。例如，在海外工程招标过程中，我们根据A类物资的专有性及技术难易程度，进行国内采购、属地采购、第三国采购三维度的价格比较，选取同时满足技术和工期要求，且成本最优的付汇模式。对于一些技术含量较高、专业性较强、供货商有限的设备，若采用先入关（中国），再出口（项目国）的方式，其物流成本和耗时远高于从第三国直接发往项目所在国，鉴于此，优化国际运输模式，直接与供货商进行外币结算，货物由第三国直达项目属地方式签订合同。但此种情况需注意外汇核销的相关手续和文件的准备。此外，在“搭船出海一人民币结算型”项目中，工程二包方应多争取总包方的外汇资金流，以解决中国境外物资供货的货款支付。通过总包方先垫付（外汇）、后结算（人民币）的模式，避免汇率风险，同时减少项目资金占用，从而达到经营成本最低和资金利用最大的效果。
设备材料费控制的第二步，是严格甄核物资采购的技术要求。作为一名管理型的物资人员，不能只是粗放的“见单抓药”，而应对设计提资甄别和审核。审核采购中是否有强调品牌或者专利的现象，防止倾向性的采购带来的价格非常态上涨;审核采购物资的技术和质量要求是否满足项目所在地的国标（欧标、美标、属地标准）要求、符合实际工况，避免因技术要求过高（低）、数量过大对采购成本的价格影响;审核招标技术文件是否全面、清晰，避免反复澄清造成的定标价格影响和时间延误。
设备材料费控制的第三步，是缜密控制物资物流费用（清关报检费）等相关费用。据测算，物资的物流费用，按物资是否进口、是否包含危险品（需要危险品证），是否特殊包装、专车运输等因素不同，占物资费用的3%-5%不等。实际的物资采购中，我们曾多次遭遇计划不足，紧急采购，加价订货，高价空运，节假日滞留关口产生高额仓储滞纳费的情况，人为因素造成了经营成本不必要的额外增加，降低了项目预期利润空间。要防止上述情况，行之有效措施是：严格执行工程预算制度，定期清理项目库存，盘点工程预期物资，提前规划采购计划和落实订货进度，避免法定节假日清关滞留风险等。
二、保管成本
物资的保管成本，主要是仓库管理成本，包括物资的验收入库、保管保养、出库发放、仓库设施及安全、物资的搬运装卸等环节的成本控制。项目物资人员进驻现场后，应首先熟悉仓库的安排，因地制宜做好物资存储部署。物资进场后，根据物资合同清单，逐一核对物资名称、规格、数量、质量、文件并验收入库、建立物资台账，严格做到账单相符、账实相符。验收数量超过合同数量者，以退回多余数量为原则;验收数量不足者，应联系供方立即补供，严禁出具虚假出入库/报量凭证;较工况实际不符者，应立即预警采购部门重新补订，善后已到货物资的退货退款工作。经业主、监理、供方共同开箱验收的物资，应按照供方提供的储存维保手册规范保管，定期检查，杜绝因保管不当造成的损失。出库物资应严格履行领料手续，禁止无领料手续发放材料。物资台账，日清月结，账实相符，时刻掌握库存动态，及时提出补给需求计划，以便合理安排时间补充，不影响工期。项目实施后期，应重点加强安保防盗措施，避免浑水摸鱼、偷盗夹带等物资丢失状况造成工程损失。
三、材料消耗成本
物资的消耗成本管理，包括物资的定量管理、物资节约和剩余物资处理等。以合金材料为例，通过对项目部定量发料，其定期反馈材料使用证明进行动态管控。对于超出定量情况，从图纸和工艺环节核查原因，系工程量增加的，追加定量数量;系操作浪费的，从项目部工程款中扣除，补偿手续完毕后补发材料。对于节余定量的情况，建议按比例奖励项目部并总结其材料使用中采用的新技术、新工艺，普及推广，在系统内更大范围地节约工程材料消耗成本。
项目部撤场之前，必须对剩余物资汇总建册，列明名称、规格、数量、单价、目前状态等信息。在呈报公司批复处置措施后，项目部牵头执行：调拨他用、就地处置、转运存库等工作。公司的仓库定期盘存，以便库存物资在工程质保期和下次施工中得到充分合理的运用。
综上所述，工程物资管理是一项专业性强、综合性高的系统工作。要求配备的物资管理人员具备较高的物资、物流、经济专业素质，进而从源头上规范物资采购、监造、物流、库存和使用等环节的各项工作，开源节流，保证工程的质量和进度，控制经营成本，按期回笼资金，实现品牌效益和经济效益的最大化。
财务成本控制简报篇5
第一章绪论
1.1研究背景及研究意义
1.1.1研究背景
在改革开放的引领下，我国零售商业依托政策利好快速崛起，为中国经济的增长作出了巨大贡献。目前，我国正处于经济新常态阶段，面对整体经济“增长减速”和“结构调整”，面对国际下行的经济形势和竞争激烈的市场环境，我国零售商业仍然表现出强大的生命力，以稳步发展的势头，不断创造经济价值。在宏观经济“新常态”下，终端消费需求增速放缓，超市行业整体景气度下降，迎来了洗牌整合期。
管理大师彼得·德鲁克认为“未来企业之间的竞争不再是单一产品或服务，而是商业模式之间的竞争。”商业模式是企业开展经营活动的载体与根本，是企业发展的重要要素。在当前全球化浪潮下，企业要想保持强劲的竞争优势，要想实现可持续发展，最有效的途径就是商业模式创新。根据实践经验，商业模式创新在企业快速成长、稳步发展等方面发挥着重要作用，为企业带来了新的活力。也正是如此，商业模式创新无疑是企业理应思考与重视的经营课题。自20世纪以来，以计算机数字处理技术为核心的数字革命给科学技术、经济产业和整个社会的发展带来了深刻的变化。数字技术是一项集数字信息处理、数字通信等多种高新技术于一体的综合性技术。随着新技术的研发，数字技术涵盖范围不断扩大，当前主要包括大数据、云计算、物联网、区块链和人工智能五大块。其中，大数据技术主要是收集、整理与分析数据资源，以更好满足企业数字化生产需要；云计算技术主要是提供数字设备，保障数字资源的完整性与准确性；物联网技术主要是打破不同传输主体之间的隔阂，实现万物互联；区块链主要是凭借去信任化和防篡改性等优势，保障数字信息安全；人工智能则表现出数字智能。这五种数字技术相互作用、彼此融合，推动数字新经济高质量、可持续发展。
1.2国内外研究现状
1.2.1国外研究现状
（一）关于数字技术的研究
KlausSchwab（2016）认为，第四次工业革命正在以前所未有的形势席卷我们，将数字技术、物理技术和生物技术结合成强大的力量，物联网、3D打印、人工智能、机器人、区块链、大数据等技术变革影响着我们的经济和社会[1]。
AdrianWojnarowski（2007）在《21世纪的科学》中指出，得益于计算机技术和海量数据库的发展，个人在现实世界的活动得到史无前例的记录，为社会科学定量分析提供丰富的数据。Bughinetal.(2011)指出，大数据技术会依托强大的信息处理能力，催生出新的管理规则，同时还提出了“数据导向”的竞争理念。IBM和牛津大学的赛德商学院“现实世界中大数据”(2012)指出大数据对企业的生存发展以及竞争力的提升具有一定的影响。
国际电信联盟（2015）发布了《ITU互联网报告2005：物联网》，明确定义了“物联网”的内涵，认为物联网的出现打破了信息传输的局限性，既提高经济效率，节省大量成本，也为全球经济复苏提供技术动力，以万物互联的优势掀起了一场新的技术革命。
埃森哲咨询公司（2016）在研究中认为人工智能是一种新生产要素，通过三个方面促进经济增长，包括将复杂的体力任务自动化，实现“智能自动化”；补充现有劳动力和资产，提升劳动能力和资本效率；促进各行各业的创新。美国国家科学与技术委员会（2016）在《人工智能、自动化与经济报告》中指出，人工智能技术和自动化技术相关的计算机科学将对经济增长、行业发展、劳动市场等产生深远影响。
第二章相关研究理论概述
2.1数字技术概述
2.1.1数字技术的概念
数字技术（DigitalTechnology）是一种伴随电子计算机的科学技术，是图形、文本、声音、图像等转换为计算机识别的二进制数“0”以及“1”后的计算、处理、存储、传输、传播和还原的技术。由于需要借助于计算机在操作、存储等环节中对信息进行编码、压缩和解码，因此它也被称为计算机数字技术、数字控制技术等。
2.1.2数字技术的发展
钱志新（2018）认为，作为一种技术系统，数字新技术主要包括大数据、云计算、物联网、区块链和人工智能。根据数字化生产的要求，大数据技术是数字资源，云计算技术是数字设备，物联网技术是数字传输，区块链技术是数字信息，人工智能技术是数字智能，五种数字技术是一体的，相互整合呈指数级增长，共同推动数字新经济的高速化、高质量化发展。
（1）大数据
2011年，麦肯锡首先提出“大数据时代已经到来”，在对大数据的研究报告中指出:数据已然成为当前时代发展的主旋律，渗透到各行各业之中，并成为企业生存发展不可或缺的生产要素。同时，其还进一步指出，大数据将会掀起一场新生产力增长和消费者盈余的浪潮。阿里巴巴的创始人马云在演讲中提到，未来的时代不会是IT时代，而是DT，DT的时代就是数据技术。
大数据，是在一段时间内传统软件工具无法收集、捕获、处理的数据集合，是一项重要的、先进的数据资产，需要新的处理模型才能拥有更大的决策、洞察力和流程优化能力。“大数据”的发展可分为四个主要阶段，即1980-2008年，“大数据”时期；2009-2011年，“大数据”热门阶段；2012-2016年，“大数据”时代特征阶段；2017年至今，“大数据”爆发期阶段。
2.2商业模式概述
2.2.1商业模式的概念
哈佛大学著名学者琼·玛格丽特（JoanMagretta）教授在《商业模式为什么重要》（WhyBusinessModelMatter）一文中指出，归根结底，商业模式是创新者如何赚钱的故事，以及创新者打算开展的商业创新活动的想法[26]。
商业模式理论始于网络经济时代。20世纪90年代末，随着数字技术革命和互联网的兴起，许多高科技公司通过建立商业模式创造了商业奇迹。学术界也开始关注互联网公司的商业模式。
“商业模式”一词最早出现在Langs于1947年撰写的研究文献中，后来出现在Bellman和Clark1957年关于商业博弈的论文中。1960年，Jones的论文中第一次出现了商业模式。Timmers（1998）首次正式定义了商业模式，认为商业模式是一个理论体系。分析论证商业模式的研究人员涉及管理、经济、战略、组织和人力资源管理等学科，主要从价值、运营等四个角度阐释商业模式的内涵。
第一，价值创造是企业的根本目的。因此从价值的角度定义商业模式具有一定的合理性。Linder等学者（2000）表示商业模式可以看作是企业价值创造的核心逻辑[27]。Osterwalder和Pigneur（2016）将商业模式定义为公司如何创造价值、实现价值和获取价值的基础[28]。郭毅夫（2009）则指出，商业模式是企业表达价值取向，实现价值转移和创造的网络[29]。吴晓波等学者（2014）则通过一系列的实证分析，结合当前企业发展现状，提出了六种极具代表性的现代商业模式。程愚（2014）则认为商业模式的本质是一种价值创造机制，能够帮助企业创造更多的经济利益。
第二，运营是企业持续盈利的关键。因此也有不少学者从运营的角度阐述商业模式的形成机理。Hawkins(2002)表示商业模式是一种联系企业及其产品和服务的关系，是资金流不断流通的关键[30]。Magretta（2002）则认为商业模式是商业运营的一种基本准则。Voelpel（2005）则表示商业模式是企业不断创新，促进业务持续运营的保障。罗眠（2004）认为，商业模式是一种整合外部资源和内部能力的方式。
第三章连锁超市商业模式的现状及存在的问题....................22
3.1连锁超市商业模式的现状概述..............................22
3.1.1连锁经营规模不断扩大..........................22
3.1.2行业业态不断细分...............................23
第四章数字技术对连锁超市商业模式的影响分析.............................28
4.1数字技术对商业模式的影响机理..........................28
4.1.1大数据引发价值链商业模式创新................................28
4.1.2云计算催生信息链商业模式创新...............................28
第五章国内外连锁超市商业模式经验梳理及借鉴................................36
5.1国外连锁超市商业模式经验梳理.................................36
5.1.1沃尔玛的商业模式......................................36
5.1.2阿尔迪的商业模式........................................38
第六章连锁超市商业模式创新方法——以永辉超市为例
6.1永辉超市简介
6.1.1永辉超市概况
永辉超市成立于2001年，是我国首批将生鲜农产品引入现代超市的流通企业之一，是国家级“流通”及“农业产业化”双龙头企业，被百姓誉为“民生超市、百姓永辉”，位列中国企业500强。永辉超市以现代物流体系为重要支撑，以农产品和食品工业为依托，以“融合共享、竞合发展”的经营理念为指导，实现了快速崛起，成为中国连锁零售市场的佼佼者。截至目前，永辉超市位于福建，重庆，北京，四川，浙江，广东，贵州，上海，天津，江苏等25个省市开拓了近900家连锁超市，营业面积超过600多万平方米，拥有5个自建物流中心和12个租赁物流中心，仓储面积达70万平方米以上[51]。2018年，永辉超市位列中国连锁百强企业6强、中国快速消费品连锁百强4强，销售额达到760亿元，同比增长20.35％，净利润达14.8亿元。
6.1.2永辉超市发展历程
永辉超市是福建省培育的民营股份制大型企业集团，致力于推动传统农贸市场向现代流通的转变。2000年7月，创始人张劲松先生积极响应政府号召，设立福州第一家“农改超”超市，永辉生鲜超市（福州屏西店），试图将生鲜农产品引入现代超市。这种商业形式出现后，凭借其独特的商业模式和准确的市场定位取得了巨大的成功，并快速发展，得到了消费者的广泛认可。永辉超市自成立以来，经历了初创期、快速发展期、品牌升级期等发展阶段。
第七章研究结论与展望
7.1研究结论
在数字技术快速发展的时代，企业的商业模式创新不仅是时代潮流，也是企业实现可持续盈利运营的必然结果。近年来，连锁超市迅速发展，并以独特的优势渗透到人们的日常生活中。但是，面对零售业技术基础的数字化变革、社会生产、生活环境的变化、行业竞争压力的不断壮大，连锁超市的商业模式受到了严峻挑战。本文在现有研究的基础上，通过分析商业模式的相关理论、数字技术理论和连锁超市运营现状，构建连锁超市的商业模式模型。本文分析了数字技术对连锁超市商业模式的影响，梳理和细化了国内外连锁超市商业模式的经验。以永辉超市为例，对比和分析了永辉超市原有商业模式和商业模式创新，阐述了永辉超市商业模式的创新方法。主要研究结论包括以下几个方面：
（1）商业模式创新研究可以从商业模式构成要素作为创新路径，从构成要素创新，构建商业模式创新框架。本文主要从客户价值主张、价值链结构、关系网络结构、组织形式和盈利模式等方面分析商业模式。客户价值主张是企业确定目标客户，并可以为其提供的商品和服务。价值链结构是企业商业模式的核心组成部分，包括采购、物流、库存、销售等环节。关系网络结构包括企业与客户之间的关系以及与合作伙伴（供应商）之间的关系。组织形式是企业的内部组织设置、职级设置和相关人事规章制度。盈利模式是企业继续盈利运营的一种手段，包括降低成本和增加收入。
（2）数字技术革命背景下，连锁超市一是要明确企业目标客户，从消费者体验、服务、价格、便利性等方面，不断满足客户的多元化和个性化价值主张。二是要完善采购方式，自建科技赋能的物流配送中心和冷链配送系统，完善供应链体系，通过促销、广告宣传等方式助力全渠道销售，推动连锁超市商品的快速周转，提质增效。三是使用信息共享、资金支持等手段，建立联盟渠道，改善供应关系，使得供应关系和谐、稳定，并建立完善客户关系管理系统，加强与客户的及时沟通，与客户建立更紧密的关系。四是创建扁平化的组织架构，简政放权，实行合伙人制、限制性股份激励计划等管理方法，以客户为中心，力求在运营过程中，做到快速反应，更加柔性化。五是在以上四个方面的基础上，运用数字技术全方位减少企业经营成本，增加企业收入渠道，并不断挖掘加深每个渠道的可盈利水平。
财务成本控制简报篇6
当前项目成本管理存在的问题
建筑工程行业发展在传统经济逐渐转变与完善的背景环境下，当前潜在于建筑工程经济成本管理中的问题依旧存在：
01成本管理人员素质不高
相关人员成本管理意识较为薄弱，普遍存在着理论与实践知识水平不高，实践经验不足，成本管理理解能力以及执行能力有限等问题。从目前建筑企业现状来看,在员工绩效考核方面,尤其是关于成本管理的绩效考核各方面,并没有明确的规定,这在很大程度上挫伤了员工的积极性和主动性,使得成本管理工作不能落实。
甚至成本管理人员以及项目经理对成本管理责任意识不清，表面上各司其职、分工明确，但实质上仍缺乏成本管理总体思路，导致建筑工程项目成本增加的问题频繁出现。
02成本预算管理不彻底
一项工程的建设常常会涉及大量资金的投入，如果不对这些资金进行严格的控制与管理，就会对工程造价的管理及控制造成一定的影响。现阶段在工程建设过程中，大多数的施工企业在某项工程施工前并不会根据其施工周期来进行成本分析，一般来说只是会进行简单的成本预算，但对于项目完成之后却并没有进行成本效益的数据汇总。而且在工程建设的实际施工环节过程中，由于企业在此之前没有进行具体的成本预算分析，就容易导致即使某一个施工环节尚未完成也会由于企业希望在规定的时间内完成工程任务，来进行下一个施工的环节，这样就会造成工程建设成本分析和成本控制上的混乱。
另外，由于施工企业的成本和预算管理不合理就会导致企业的利润下降，不利于企业经济的发展，而且施工部门中的工作人员也无法弄清各项资金的具体使用明细，这不仅阻碍了工程建设过程中后续的成本核算和施工管理工作，造成项目成本的增加之外，而且还会造成企业经济亏损，不利于企业长久稳定的持续发展。
03忽视建筑工程项目“工期成本”
“工期成本”是施工企业需要特别关注的关键性问题，是指施工企业为实现工程项目工期目标而需要花费的各项费用之和。每个工程项目都有规定的工期要求，但是由于缺乏对于工期与成本的关系梳理，盲目追赶或者是拖延工期，都会造成项目额外成本的增加。
提高项目成本管理水平的措施
进行项目成本管理，不仅可以改善经营管理，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖潜力降低成本，而且可以提高效益，提升企业整体竞争力。提高建筑工程项目成本管理水平可以从以下几个方面着手：
01完善成本管理过程的责任制度
确定了成本控制目标之后，首先要确切把握工程的进度，根据企业招标实际情况，进一步明确成本控制目标，只有这样才能够确保成本控制工作的现实性和可操作性。企业明确成本目标，才能提高责任人的权责观念，使得项目成本管理工作落到实处。
02优化施工设计方案
要提高企业项目成本管理水平，就应该从各个阶段入手，结合工程规模、工程特点和企业施工技术，对施工方案进行优化设计，使施工方案朝着经济、科学、合理的方向设计。此外,还要对每一个施工环节进行预设，这样才能够使得管理工作与施工进程相辅相成，真正实现成本降低的目的。
03加强工程项目目标成本控制
工程项目目标成本控制主要体现在以下两个方面：
一是材料成本。在材料控制方面，应从材料采购入手，严格把控质量、定价、选购、验收等环节，做好出库、入库、回收、核算等等，这样才能够将工程过程中所消耗的材料费用控制在合理的范围，避免出现偏差，为企业发展造成不必要的麻烦。
二是人工成本。施工企业应采用招投标方式，成立专门的评标小组，合理选择实力好、信誉高、报价低的分包单位；对于工程进度款的支付，应严格履行分包合同，由相关管理人员核实确认、项目经理审批签字后方可支付。
结语
建筑工程项目成本管理是施工企业管理的核心与关键环节，其不仅直接影响到企业的运行，而且关系到企业的直接经济效益。因此，在建筑工程项目实际施工过程中，应进行科学合理的成本控制，提高成本管理水平与效益，使得企业在市场竞争中处于不败地位，为其走向国际化奠定良好的基础。
财务成本控制简报篇7
1超市存货管理现状及存在的问题
1.1超市存货管理现状
中国零售业面临着诸多问题，尤其是存货管理，稍有不慎，就会影响企业的利益与前景。目前仍然还有许多超市使用手工做账，没有实行电算化，而目前企业经营规模不断扩大，手工操作已经无法达到存货管理的要求，超市目前的信息数据更新特别快，手工做账的速度远远跟不上它的变化，从而可能使得账实不符，影响报表真实性。
1.2超市存货管理存在的问题
1.2.1存货储存的问题：高库存和库存差异
高库存指新鲜的冷冻商品和干货，它们的可销售天数不少于30天，杂货可以超过30天，通常情况下，清洁用品和百货可以超过40天。高库存现象的出现可能是由于囤货、订货不当、季节性商品销售不佳、价格不当等导致的。
1.2.2缺乏对库存监盘经验，库存监盘受限
存货监盘具有局限性，存货监盘只对实物资产是否真实存在提供有力证据，而不保证被监盘单位具有监盘资产的所有权。进行监盘时，管理当局一般都会派代表陪同CPA，既能够了解监盘记录与测试结果，又能够掌握测试的地点、进程等情况。这种现状下，被监盘单位就有机会将虚构的存货记录记到没有被测试的项目中，以至于增加存货的总体价值。
1.2.3实地盘存次数少，存货的盘亏、盘盈等会计信息得不到及时反映，报表不具有真实性
企业对仓储物资的盘点通常是通过倒算出来的，因此很容易掩盖存货管理中存在的人为以及自然的损失，使物品任意浪费、非法盗用等引起的商品缺失混入到耗用或者是销货成本中，不便于企业对存货进行控制。
1.2.4存货管理信息系统和管理制度不完善
一般来说，采购和库存总是珠联璧合的，超市存货管理与采购水平直接相关。而许多超市采购部门与订单执行部门却总是各司其职，相互之间没有太多的联系，导致前后台相互脱离，二者间缺乏交流，制约超市的长远发展。
2加强超市存货管理的对策
2.1高库存现象的处理
2.1.1处理本期促销商品措施
在处理本期时要在报表上写明实际库存量，同时要在商品促销趋势表上填写该商品的处理方法。其次要根据报表对促销商品进行物流管理，调查和跟踪运行情况，达到对高库存现象的处理。最后将商品促销报告递交给物流部管理，一般情况下为6个月。
2.1.2处理正常商品措施
超市对于正常商品的销售天数一半设为12090，60，30天等。一般情况下，超市经理拿到报表后要对商品进行盘点，同时要在报表中写明产生高库存现象的原因、处理方法和完成期限，在副经理复查后交给物流部，最后由物流部根据物流订单、货物配送等方面进行复查。如果出现异常，要及时向上级反映情况，然后由运行处对库存情况进行核实。
2.2建立与完善内部控制制度，加强存货管理，严格控制库存差异
超市应建立存货管理制度，明确各部门及各岗位的职责、权力范围，保证每一岗位做到权责分离。存货业务流程控制的记录要完整严密，确保不会出现有形资产的失窃、毁损和流失的现象。超市要从自身出发，根据实际状况，制定科學、有效的存货出入库制度，要求对应的人员严格遵循制度，做好账面记录和凭证保管并定期核对，确保账实相符。
2.3实施盘点控制
一般来说，对企业资产的清查主要分为定期和不定期清查，企业根据自身的情况选择适合自己的清查方式。超市一般采用定期盘点，定期对商品清查，及时发现商品变质、损坏等状况。将盘点中发现的问题汇报给有关部门，由他们对盘点问题进行解决。
2.4使用超市管理系统软件，进一步完善超市信息系统
对于采购部门和订单执行部门，由于二者之间是分开的，彼此间缺乏沟通，造成存货不能满足供给需求，且采购部门和订单执行部门进行独立考核，容易出现相互推诿现象，超市应建立健全内部的管理体系，明确各部门的权限和职责所在，通过管理信息系统进行资源共享，提高相关人员的素质和道德修养。
3华联超市存货管理案例分析
3.1公司简介
2002年2月，华联超市诞生。华联，是中国最早上市的连锁型超市企业。到2004年末，它共有1693家店铺，分布上海、北京、湖南、山东等地区和省份。华联以京沪两地为中心，以长江三角洲为重点，向全国呈扇形发展的战略框架，形成以信息化管理为核心技术，以便利店、标准超市、大卖场为主营业务状态，以参与全球竞争、开拓全国市场为目标的经营格局。
3.2华联超市库存管理现状
对于零售类企业来说，库存管理尤为重要，它既影响顾客的满意程度，又约束着采购还关联着销售。华联属于大型的零售企业，是中国零售业的著名品牌，是我国政府重点培养的大型企业之一。华联超市的存货管理大体可以分成四部分，即商品出库、入库、保管及盘点。
3.2.1商品入库情况
华联超市的商品入库大体可以分为两部分：验收和入库。物流公司送到货物后，由仓储部门验收，主要针对于货物的质量、数量、包装是否有破损以及条形码、商品号与采购单是否一致的验收。如没有错误，仓库管理人员要填写商品的相关信息，同时通知相关部门领取货物。待各部门领取货物后便不再进行检查，直接将商品摆放在相应位置，入库即算完成。 3.2.2商品保管情况
在大存储区，用栈板或整箱来进行贮存;在小存储区，将拆物品置在物架上;在退货区域，将要进行退掉的商品摆在特殊的架子上。商品仓储货架均备有库存卡，进出也采用了先进先出原则。仓库备有电梯，有效地防止了不相关人员进入，但同时，仍然存在有许多不足之处。
3.2.3商品盘点情况
各部门每月月末进行小盘点，每季度末进行大盘点，生鲜部每月末都进行大盘点。超市库存管理的技术水平低，没什么约束性，相关人员的素质低，没有统一工作标准。华联为了减少运营经费，许多工作通过手工操作完成，这样必然会引起了成本的增加，增加商品库存管理的难度，使货物的损失率上涨，产生额外的费用，降低作业效率。
3.2.4商品出库状况
通常于超市而言，商品出库就是指退货。物流公司代表供货单位到来后，工作人员应该先打印退货单据，经相关领导签完字后才能办理退货。超市每天销售商品后，很多商品需要补充，需要将货物信息反馈给库管理人员，仓库人员给予取货，而管理人员往往为了方便，就近拿取商品，对商品的出入库，做不到到先进先出，拿货后，也只是粗略地一瞥便让商品出库，物品的数量，还有质量得不到保证。
综上所述，在这个经济竞争空前强大的时代，企业的存货管理是否到位十分重要。超市，一個以存货为主的零售类企业，它的库存管理是很有必要的。本文通过对超市库存、存货管理系统、存货监盘以及监盘者四个方面讲述了存货管理存在的问题以及对策，着重说明了超市存货管理的重要性并分析了超市库存管理存在的问题。在目前的社会形势下，超市必须要结合自身情况解决存货管理问题，从而在价格、成本上提升企业核心的竞争实力，才能够在市场的洪流中屹立不倒。
财务成本控制简报篇8
建设工程成本管理是建设工程管理的一个重要方面，是一个涉及工程各个阶段（决策阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段和竣工结算阶段）的系统管理工程。只有在建设工程各个阶段做好造价管理工作，才能最终控制建设工程的造价，实现建设工程的建设的成本目标，实现建设工程的效益。
01决策阶段
工程项目决策阶段是成本计划和控制成本控制的关键阶段。在项目决策阶段需要确定项目的建设标准，在此基础上对不同的建设方案进行技术经济比较选择，做出判断和决定，在对建设方案进行技术经济分析的基础上，编制并审查决策方案的投资估算，确定项目的成本控制目标。
针对城镇化项目，还应做好对各项目场地条件的勘察调研工作，必要时进行物探，在此基础上对项目的强弱电搬迁、地下管线搬迁、场地内障碍物的拆除清理等前期费用进行征询、预估，列入投资估算中，避免投资估算金额不足情况的发生。
02设计阶段
设计阶段的成本控制是实现工程项目“事前控制”的关键，特别是扩初设计阶段对项目经济的影响达70%—95%，在该环节进行成本控制可以最大程度的避免事后变动带来的超概的风险。
当前设计单位、设计人员普遍经济观念淡薄，“重技术、轻经济”，对经济上的合理性考虑得较少。建设单位设计部及成本部应在各设计阶段应积极配合，加强对设计院的管控工作，严格要求设计单位按照决策阶段确定的建造标准、投资估算限额设计，不得随意提高设计标准、安全系数。对于经复核超过限额指标的分部分项工程，要求设计单位进行设计优化。
03招投标阶段
批复的设计概算作为建设项目的成本目标，相关的概算指标即为各项招投标项目的预算价格，不得突破，尽量在概算指标的基础上留有余量，避免后期由于工程变更、物价波动等原因导致工程超概情况的发生。招投标阶段，应尽量采用公开招标、多家竞投的方式，邀请组织有关专家综合评比定标，这样既可优选出高水平、善沟通的合作单位。
04施工阶段、结算阶段
针对城镇化项目，项目实施阶段，需加强对设计变更、工程签证的管理工作。对于拟发出的设计变更、工程签证，需进行必要的经济技术合理性分析，经审核批复之后方可实施，从而避免项目超概的风险。另外，项目人员应重视并认真做好与政府、财务监理单位的每一次会议纪要、往来文件，及时做好资料的签章、整理、分类与保管，努力为结算工作提供有力的依据、凭证。造价管理前几阶段的工作若能够顺利完成，则结算阶段的造价管理也将会落实的更加顺利。
总而言之，对于工程造价的控制与管理，是工程项目施工建设过程当中最为关键的一部分内容，借助于对工程项目造价成本的合理控制和经验总结，建设单位便可实现对成本费用的合理控制，避免超概风险。
财务成本控制简报篇9
［摘要］工程物资的管理和控制在施工的进行过程中十分重要。一方面，对于工程物资的有效管控有利于施工进程的合理开展，在施工时保证了工程物料的及时供应，避免了施工阶段由于工程物资的不到位导致的工程进度阻延的状况。另一方面，对于工程物资的管控有利于合理控制成本，在工程物资得到了充分的供应的情况下，保证了以最小的耗费达到了最优的目的，实现了最高的投入产出比。本文分析了工程物资管理中的注意点，并对成本控制要点进行了分析，希望对于实际的工程物资管理以及成本控制提供一些有效的建议。
［关键词］工程物资；管理；成本控制；要点分析
1工程物资管理控制
1.1供应商认定选择
对于供应商的选择，应该遵循择优、择廉、择近的原则。择优指的是对于供应商提供原材料质量的选择，在施工过程中，一定要选择物资质量最好的。一般而言，在长期合作的供应商当中挑选能够在一定程度上保证工程物资的质量。对于之前未合作过的供应商公司来说，其产品的质量可能参差不齐，采购部在进行采购时一定要注意对于相关产品进行严格的质量检验。由产品质量部带头前望该公司考察、测评，根据考察结果填写分供方质量保证能力调查表。同时，对于不熟悉的产品购买时，可以先选择购买小批量的产品进行试用，在施工过程中对于相关的工程物资进行实地检验。择廉指的是在购买工程物资时，要选择性价比最高的。性价比最高不是指的价格低，如果一味的寻求价格低廉，则很有可能造成产品质量不合格的情况，在实际的工程施工中造成巨大的麻烦。择廉需要在不同的供应商之间进行横向比较，同样的产品不同的供应商提供可能给出的价格条件以及优惠策略也不同，企业应该根据本公司的购买情况，比如购买数量、供货时间等在商家中进行性价比的对比，选择最利于本企业的供应商供应货物。择近指的是在提供相同品质产品以及出价相同的供应商之间，首要选择离本企业或者施工地带物理距离较近的供应商。一方面，物理距离的相近大大缩减了供应品的运输成本，为公司节省了大量的运输费用。另一方面，择近原则降低了工程物资的折损率，增加了工程物资到货后的可利用率。
1.2产品价格认定
工程物资采购过程中价格的认定必须要两个以上的人参与，且由于价格的裁定涉及到公司财务，在价格认定中进行确认的人必须有一个是总经理及以上级别的人，方能有裁定采购产品价格的权限。为了保证价格认定结果的规范性以及严谨性，在双方企业进行了价格的裁定以后，必须要签订价格认定表，以便在日后的企业管理中有据可查，同时也能使得施工企业的财务管理更加高效，做出正确的经济安排。价格认定表需妥善安放、细心保存，在每一个固定的检查周期之后需将所有的价格认定表装订成册，交给上级部门以及企业内部的监察部门进行审核和检查，最后交给企业内部档案管理部门进行存档保管。
1.3物资库存管理
企业库存的管理一直是企业资金得已运转的重要一环。原因在于，原材料也是公司固定资产的一部分，然而相对于货币资金以及银行存款等资产条目，原材料使用的局限性比较大，不能在市场上任意流通，原材料堆积的过多也会造成货币资金流转缓慢，企业的经济活力大大降低。企业的库存管理需要找到一个平衡点，避免两个极端。企业的库存若太少，在施工过程中，相关的工程物资会出现供应不足的状况，影响企业的施工进度。企业的库存若太多，则会造成工程物资堆积的局面，一方面降低了企业的货币资金流通速度，另一方面会带来巨大的折损，造成大量的资源浪费现象。且库存积压会占用大量的公共空间，影响了其他资源的管理。库存量的制定一直是施工企业的一大重点难题，在实际操作中，企业应该以本企业实际的工程量以及货币总量等来确定企业的库存总量，并根据实际情况的转变进行相应的策略更改。
1.4物资采购流程
物资采购需要有一套系统的流程，其根据的标准一个是上个季度的工程物资采购以及使用情况，另一个是相关采购部门以及营销部门对于下一个季度企业经营状况以及市场状况的预测。在进行物资采购时，需要总经理及以上权限进行审批。对于临时决定的采购事务，必须有相关的申购报告，然后再交由上级部门进行审核和批准。物资采购没有一个定量的任务，也没有一个既定的刻板的标准，每一个季度的物资采购都要受到企业内部以及外界环境等多种因素的影响，因此，相关采购部门应该随机应变，按照物资采购流程的规定进行产品的采购。
2成本控制要点
2.1了解市场动态，把握市场行情
市场瞬息万变，同一件产品的价格有可能因为原材料、市场、供求等因素发生较大的变化。为了应对市场这种多变的价格形式，必须要相关的采购人员随时关注市场动态，对于工程物资的购买价格有一个合理的估量，在实际购买时能够未雨绸缪，为企业节省成本，创造更多的收益。对于经常合作的供应商也不能掉以轻心，要综合所提供产品和服务，相较于购入价格，选择最优性价比。
2.2降低外协件的成本
外协产品分为批量和开发试制产品两种。开发试制产品因初期投入大产出小，往往会耗费大量的生产成本，但是随着产品开发试制的成功，产品可以投入批量生产，这时候会大大降低产品的生产成本。对于产品试制初期的研发投入应该进行摊销核算，计算每件产品的成本价。同时在产品投入生产时期我们所投入的制造费用，包括直接人工、直接材料、车间耗费等也要计入产品的生产成本之中，包括大概的管理费用、财务费用等，根据这些费用构成的成本进行产品的定价。在与供应商协商谈判时，要注意互利共赢，不能一味求取利润而过度地剥削供应商的利益，长此以往，不利于企业的综合发展。
3结语
建筑施工行业作为一个传统行业，成本和利润相对比较清晰，想要获得利润增长率实属困难。如何经营、控制成本，从而保证预期利润显得至关重要。企业应合理管控物资、控制成本，为企业创造最大的收益。
参考文献
[1]陈华飞.国际工程物资管理成本控制关键点探讨[J].工程建设与设计，2019（05）：296-298.
[2]易俊成.施工项目分包工程物资管控研究[J].企业改革与管理，2019（04）：51-52.