摩托罗拉拥有世界上综合性最强、最有效的公司培训和教育项目，还雄心勃勃地办起

　　了自己的公司大学。

　　原摩托罗拉CEO、董事会*鲍博.格尔文，在1979年就要求人力资源部提交一个为期

　　5年的培训计划。他认为如果公司想要生存下去的话，所有的员工都需要不断更新他们的技

　　术。

　　格尔文曾对公司的教育做过尝试，但并没有产生他所预期的结果。他建立了摩托罗拉

　　管理学院，对400名管理人员进行一次性的集中授课，使他们四周内拿MBA学位，参与者学

　　到了许多，但是最终结果是让人失望的。

　　格尔文让所有人都明白，领先者经常会失去其力量--或是领先的权利，因为他们不

　　愿改革。公司要教育每个人，使他们认识到变化的必要性。为实施这项培训计划，公司建

　　立了一个教育服务部门--MTEC，摩托罗拉培训和教育中心。

　　发展培训看来不像牛奶

　　在20世纪80年代初期，MTEC花费了5万小时的员工时间，进行非常神秘的课程。但是，

　　员工回到自己的岗位后，什么都没有改变。我们的错误是，以为一旦我们描述一下课程，

　　那些需要这些课程的人就会报名来上课。事实上人们并不这样做。培训看来不像牛奶，我

　　们提供给员工他们就积极接受并喝掉。我们需要激发员工去渴望学习。

　　我们录制了最近几年即将退休的老雇员的录像，让他们对其他同龄人和年轻人说：

　　看，我们可不是要退休就不学习新技术了，我们也需要上课。我们让格尔文亲自回复信

　　件。如果有人写信问他，是否在58岁时还真的不得不重新回到学校学习，格尔文就回信说

　　：是的，还要学习。每个人都要学习。

　　我们采用的一个政策是，当技术发生变化时，每个人都有权利接受再培训。如果有人

　　拒绝接受再培训，我们说将解雇他。实际上有18个老雇员拒绝接受培训，我们仅仅留下一

　　个人。

　　文化信奉敢于冒险的精神

　　接下来在1989年，首席执行官费舍提出了一个建议，他认为大学的字眼将赋予我们更

　　多的自主，并产生我们终将实践的预期。

　　摩托罗拉大学课程的关键性的重要因素，第一个就是文化。一个公司的文化部分地是

　　历史问题和公共语言问题----一种部落间叙说的形式。

　　例如在摩托罗拉公司，我们信奉敢于冒险的精神。我们的历史表明，这是我们成为伟

　　大的事情之一。讲述这些故事会创造敢于冒险的传统，赋予其价值，鼓励青年人走出去同

　　样这么做。

　　但文化不仅仅是继承的，它也是创造出来的。团队工作就是个例子。我们的历史是个

　　人贡献的历史，而不是团队的历史。所以培训必须强调团队建设，而不是20世纪50、60年

　　代所倡导的独行侠观念。

　　目的成为一所全球性机构

　　摩托罗拉大学的老师们在那里不是灌输数据。他们是在转换信息，使得信息快速被应

　　用。

　　我们所关心的不是建筑或机构，而是营造一种学习的环境，一种对新思想的持久的开

　　放。我们不仅教授技术，还尽量将创造性和灵活性的精神融入到生产和管理当中。我们的

　　确教授职业课程,但我们也有超职业课程--即达到更高层次的技能技术。

　　第一步，我们确定摩托罗拉大学应该成为一所全球性机构。与此同时，我们的一个目

　　标就是，让最好的学校培养的最优秀的毕业生愿意为我们工作。

　　我们的教育目的不是让学员为摩托罗拉工作。我们希望真正受到激发的人在他们愿意

　　的时候为我们工作。但如果不是这样，至少他们还能够为别的公司服务。

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