绩效管理中非常重要的工作就是绩效考核，人们都希望通过绩效考核能够带来更好的绩效，带来生产力和价值。然而，当我们将目光转向现实中的绩效考核的时候，不难发现绩效考核的实施并不像我们所期待的那样。卷入到绩效考核过程中的人们往往不喜欢它，因为它是一个容易给人带来焦虑和压力的过程，所以就会有人尽可能地回避它。而且，提起绩效考核，在许多人眼前浮现的是一堆各种各样的表格，而这些表格往往存于人事部门的档案柜里，最终的遭遇可能是被遗弃。即使想要依据这些表格做出一些人事决策，也会发现很难操作，因为，表中所提供的信息往往很模糊或不准确，这样所做出的人事决策也不可靠。于是，绩效考核往往与"浪费时间"、"流于形式"等评价联系在一起。

　　其实，出现这样令人痛心的结果的一个根本原因就是过于孤立地看待绩效考核这一行为，没有将绩效管理看成企业管理的一部分，更没有将企业的战略目标、企业文化和企业制度结合起来。而且，绩效考核仅仅被视为人力资源管理的一个工具，通常被认为仅仅是人力资源部的人应该考虑和应该做的事情，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。那么，进行绩效考核，我们到底应该怎么做呢?我们认为最基本也是最为重要的有两个方面：一是观念的澄清，到底由谁来推动绩效考核与绩效管理?；二是如何设定有效的关键绩效指标?

　　一、绩效考核，谁唱主角?

　　绩效考核对任何一个企业，都是一项十分重要的工作，这是企业实际管理者和从事人力资源管理研究的学者们所公认的。但是实际工作中，人们对企业中绩效考核工作的理解却普遍存在模糊与偏差的问题，这不仅与人力资源管理的新观念不适应，而且也阻碍了传统人力资源管理的作用的发挥。

　　绩效考核是人力资源管理者最关注的问题之一，每到年底，绩效考核都会成为各企业人力资源部门的"重头戏"，但这并不意味着绩效考核仅仅是人力资源一个部门应该承担的工作职责。事实上，企业领导人是绩效管理的原动力，企业内领导的重视和支持是绩效考核成功的关键因素。有的企业高层管理者们认为考核活动只不过是一种收效甚微的工作，并不重视员工的绩效考核，也就更谈不上对绩效考核从人、财、物和制度方面予以支持了。

　　人力资源部门的职责应该是：开发评估系统；为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训；监督和评价评估系统。简单点讲就是开发方法、制定标准、提供培训、监督实施。因此，人力资源部门只是对考核制度、考核技术的科学性、实用性，以及为提高管理队伍的绩效管理能力负责。

　　绩效考核中的直接责任人是一线经理。对每一个普通员工的绩效管理和考核是由部门经理直接执行的，他们的主要职责是：设定绩效目标；进行绩效指导和监督；填写评分；提供绩效反馈。

　　由此可知单纯由人力资源部门来推动绩效管理，肯定是不够的，企业领导、一线经理在绩效考核过程中都起着非常重要的作用。而靠人的因素推动，不如靠制度来维持运转，靠制度来维持又不如靠企业文化来引导督促。但是，靠制度推动绩效管理的前提是企业领导人也遵守制度并在企业形成遵守制度的良好氛围。这是对企业领导人用制度推动绩效管理的一个考验，也是决定他是用个人权威去推动还是用制度去推动的动力。只有在企业形成了遵守制度的习惯之后，员工统一的行为就成了一种文化氛围，对于那些与此行为习惯不符的做法就会形成一种文化的压力和引导力量。

　　二、如何设定有效的关键绩效指标(KPI)

　　在许多企业中，进行绩效管理遇到的一个很实际性的问题就是很难确定客观的量化的绩效指标。人们普遍感到，对于生产型或销售型的工作，比较容易设定量化的考核指标，可以较为客观地进行评估，而对于某些职位来说，则比较困难。

　　要科学、合理地设立KPI，首先必须了解什么是KPI。KPI是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。也就是说，它必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是行为化的。第二，KPI体现的是对组织目标有增值作用的绩效指标。这就是说，KPI是连接个体绩效与组织目标的一个桥梁，基于KPI对绩效进行管理，就可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。第三，通过在KPI上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。有了它，管理人员和员工在沟通时就可以有共同的语言。

　　只有根据KPI的内涵来设立KPI，才能起到KPI真正的作用。但是仅有这一条还不够，在KPI的设立过程中还会涉及多个方面、各个部门，如果目标明确、思想统一，那对KPI的设立将起到事半功倍的作用。

　　在具体的操作过程中我们体会到，在KPI的设立过程中，以下几个方面的工作非常重要：

　　第一，部门经理们对绩效考核作用的认识以及对KPI作用的了解。如前所述，绩效考核的评分人是一线经理，如果经理们认识不到这点，那么后面的工作都只能是流于形式。

　　第二，岗位说明书的编写。许多企业绩效管理过程中存在的一个问题是，在绩效考核之前，考核者与被考核者之间缺乏对绩效标准的沟通和承诺，主要体现在被考核者不能清晰地了解自己的工作目标和标准，或者对工作标准有不同的看法。许多企业的绩效标准不是在任职者开始工作前预先制定，而是在考核时才确定，这就导致任职者在工作过程中无法确定自己努力的方向，不知道自己的工作该做到什么程度。要改变这一现象，我们认为应该从岗位说明书的编写开始。岗位说明书的编写应体现多层次原则，即从上级领导、该岗位本人、客户三个层次来考虑，而不应是由部门领导大包大揽，出现被评估者在评估以后才知道自己的工作目标及标准的现象。

　　第三，遵循KPI设立的原则。在实际的操作中，可使用的绩效评估方法有多种，尽管不同的绩效评估方法所采用的KPI不尽相同，但是无论采取哪种方法，在确定KPI时都应遵守一个重要的原则，即SMART原则：Specific(具体的)、Measurable(可度量的)、Attainable(可实现的)、Realistic(现实的)、Time-bound(有时限的)。但是在具体操作中，完全按上述原则进行是存在一定困难的。如指标量化的困难。由于人的行为的复杂性，在确定考评的指标过程中，要将全部指标量化是不可能的，强行量化可能走向反面。这是绩效考核自身因素对考核的影响，无法避免。

　　在绩效考核过程中，除以上所述的两个方面需要注意外，还有许多方面的问题是我们在工作中需要重视的。如进行绩效管理的培训，绩效计划的制定，绩效反馈面谈等等，这里不再赘述。