摘 要：随着我国经济的快速增长，整个房地产市场呈现国际化趋势，房地产企业所面临的外部环境也越来越复杂，竞争越来越激烈。企业为获取持续竞争优势，提高核心竞争力，纷纷引入企业战略管理体系，其中平衡计分卡作为一种以信息为基础、将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合的战略管理系统得到了广泛的应用。以万科公司平衡计分卡应用为实例，分析平衡计分卡在实践中的应用，对战略地图和各项指标作简要介绍，同时对其在实际应用中的部分问题做进一步的思考。

　　关键词：平衡计分卡;衡量指标;战略;绩效管理

　　1 万科公司平衡积分卡应用历程

　　1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表了第一篇有关平衡计分卡的文章《平衡计分卡：驱动绩效的量度》(The Balanced Scorecard：Measures that Drive Perform-ance)，标志着这一新的管理工具的诞生。作为一种典型的业绩评价系统，平衡计分卡自提出以后得到了广泛的应用。

　　1999年万科公司为实现人力资源的战略牵引力，在高层的支持下，执行副总裁解冻组织人力、财力试推行平衡计分卡。2000年正式实践平衡计分卡，2002年平衡计分卡的应用初具规模。2003年，平衡计分卡终于在万科扎下了根，直到现在平衡计分卡的应用仍受到万科公司的高度重视。在应用平衡计分卡的过程中，万科公司用文字明确总结了公司的宗旨远景价值观，形成了滚动的中期战略制定与检讨系统，开展每年一度的集团战略全国宣讲活动，发展并完善了对公司的评价指标库并用来考核所有一线公司。

　　2 万科公司战略地图

　　实施平衡记分卡的关键是制定战略地图，企业必须根据自身的战略目标，并结合企业的长短期发展需要，为四类具体的指标找到其最具意义的绩效衡量指标，并对所设计的指标自上而下，从内到外进行交流，征询各方意见，吸收各方各层次建议，经过沟通与协调完成所设计指标体系的平衡，从而全面反映和代表企业的战略目标以更好的完成绩效的评价。

　　2.1 财务层面

　　股东利益最大化是万科的财务目标，万科提出“住宅产业化”以缩短研发周期、降低研发成本及研发导致的其他成本、提升所研发产品的品质感。提高资产利用率、降低成本，增加收入机会———这两个即分别从利润战略和收入增长战略对财务层面的总目标进行分拆。

　　2.2 客户层面

　　“客户是我们永远的伙伴”被列为万科的价值观第一条，这是对万科平衡计分卡客户层面的总结性阐释。强调以客户为中心、客户至上的概念，并采用主张与绩效评价挂钩方式，把这种观念贯彻到每个万科职工的价值观里。

　　2.3 内部流程层面

　　在关键流程的选择与定位上，万科提出“抓大放小”。在剖析价值链后，万科提出了“住房产业化”的概念。为此，关于产品研发周期，万科内部有种说法叫“三五二”———三个月做定位与规划设计、五个月做实施方案、两个月做施工图。

　　2.4 学习成长层面

　　在这一层面上，万科关注的主要是“核心竞争力”。主要由运作与管理系统、职业经理人、企业文化构成。至今，万科已经积累了一系列业务与管理方面的规范与流程，在经过多年的使用和完善后，这套系统已经成为万科核心竞争力的重要组成部分，对公司的健康、持续、高速发展起到了决定作用。

　　3 万科公司平衡计分卡具体内容

　　3.1 财务层面财务报表是公司经营的结果，但平衡计分卡的财务层面不仅如此，万科用净利润、集团资源回报率考核各一线公司，只是一个方面;同时，各一线公司还要证明在上述财务指标之外，公司实现了价值的增值，这些价值不以实际利润的形式存在，但能影响一段时期的收益。

　　3.2 客户层面

　　客户是企业利润的根本来源，客户理应成为企业关注的焦点。平衡计分卡客户层面的核心就是满足客户，向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。“客户是我们永远的伙伴”被列在万科价值观里的第一条，是对万科平衡计分卡客户层面的总结性阐释。万科成立了万客会会员俱乐部，以此增进同客户之间的关系，该俱乐部被誉为万科第五专业的客户关系中心。同时，万科公司每年定期举行万科社区业主运动会———“万运会”，不仅体现了万科“全心全意全为您”的服务理念，同时也提高了现有客户的满意度与忠诚度。

　　3.3 内部流程层面

　　确定经营优势及核心竞争力是内部流程层面的核心。

　　房地产企业理应选出具有最大影响的业务程序(包括影响项目进度、质量、服务和开发效率的各种因素)，创造自身的核心竞争力，根据业务流程在企业的各管理环节中设立具体指标，形成测评体系。这一点上，万科公司着重对产品、市场和客户的把握，不断地进行创新设计，努力实现产品差异化战略带来的经济效益。

　　3.4 学习成长层面

　　保证企业的持续发展是学习与成长层面的核心内容。

　　企业的成长与员工的能力素质和企业竞争力的提高息息相关，从长远来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。万科的运作与管理系统、职业经理人和企业文化构成了万科平衡计分卡的这一层面。

　　4 房地产企业实施平衡计分卡应注意的问题

　　4.1 制定符合企业自身特点的模式不同的房地产企业面临的竞争环境不同，需要的战略也不同，为此应设定不同的平衡计分卡目标，不同公司的指标之间的相关性不同，相同的指标也因产业不同而导致作用不同，如果盲目模仿或抄袭其他公司，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影响对企业业绩的正确评价。

　　所以企业应该根据自身的实际情况建立平衡计分卡指标体系。

　　4.2 提高对企业管理信息质量的要求我国的企业管理基础相对薄弱，信息的精细度与质量的要求度不够，导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或是使一些看似合理的指标无法快速有效准确的统计，难以有效衡量企业的经营业绩。因此在平衡计分卡体系的推行中房地产企业应同时重视传统财务管理的加强和企业管理流程的提高。

　　4.3 正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系由于平衡计分卡系统的实施和效益产生的过程往往需要很长的时间，并不能立竿见影，所以在实施平衡计分卡时一定要认识到，非财务指标的改善所投入的大量投资，在可以预见的时间内，是可以从财务指标中收回的。这就要求企业在实施平衡计分卡时要将眼光放得更长远。

　　4.4 平衡计分卡的执行要与奖励制度结合公司中每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向，有助于群策群力，也可以使每个人的工作更具有方向性，从而增强每个人的工作能力和效率。为充分发挥平衡计分卡的效果，需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚。

　　4.5 注重企业战略规划

　　大多数房地产企业普遍缺乏较成熟的战略管理方法和经验，所面临的市场和政策环境变化也较多，导致战略规划缺乏稳定性，需要不断调整。平衡计分卡是以战略管理为中心的重要管理工具，其有效作用发挥是建立在战略成功规划基础上的。它更多地体现战略实施的工具作用，是需要战略规划的有效性为前提的。房地产企业要使其充分发挥作用，应努力使战略规划合理并保持稳定性，否则将导致事倍功半甚至使整个管理陷入混乱。

　　5 结论

　　平衡计分卡作为企业的一种战略管理模式，是对欧美先进企业的管理经验的高度概括和总结，也是上个世纪末本世纪初现代企业战略管理模式上的一种创新和进步。只有站在巨人的肩膀上才能看得更远，对于房地产企业，应该学习万科平衡计分卡的应用，在其应用的基础上进行创新研究，得出新的适合企业的结论与模式，以期对企业绩效考核起到借鉴作用。

　　参考文献

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